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340;成本筹集到了所有价值活动所需的资金,这种假定是不切合实际的,它需要财务战略予以合理保障.因此我们从财务角度重新审视企业价值链.2．财务视角下企业基本成本链的构建
实际上,每一种竞争优势单元活动,既是价值创造活动也是成本耗费活动,而且各种承上启下、纵横交错的价值活动背后涌动的是资金流.企业构造价值链的前提是以合适的成本获取一定量的资金.资金成本关系着价值链活动所创造的最终利润,资金从根本上支持着企业的价值链,并随基本活动和辅助活动而流转.企业生产经营过程中消耗的资金即为成本,价值链上的每一项活动都是成本活动,据此我们可以构造出企业的基本成本链（如图2所示）.
图2：基本成本链
与基本价值链相比,成本链的左侧多了资金项目.这是因为资金投入是其右侧基本活动和辅助活动的前提,不同的财务活动战略从源头上决定着流入企业内的资金总量、资金成本及风险和收益状况.采购成本指采购原材料、机器设备、办公用品等所有物质资料的费用开支,极大地影响着所购物质的质量与其他后续活动的成本,从而影响成本领先或标歧立异优势的形成.采购成本水平的高低很大程度上取决于企业与上游供应商间的交往能力（即决定于下文的财务关系战略）、企业内部信息系统的完善程度.技改成本包括企业所有部门进行技术开发、技术改造的成本,如生产技术开发改造、管理技术改进等等.技改投入影响企业生产、经营及管理的创新能力与水平,进而影响生产经营效率.人力成本包括招聘、培训、工资、奖金等所有开支,人力成本投入影响组织成员的技能水平及劳动积极性,从而全面影响企业的竞争优势.间接管理成本指各个管理职能部门发生的成本,影响企业制度建设、组织权威、信息沟通等状况.内部后勤成本主要指生产投入品的搬运、储存、管理等活动成本.生产成本则是加工、包装、维护、检测等活动成本.外部后勤成本则是订单处理、产成品管理、送货车调度等活动成本.市场销售成本包括广告、促销、渠道建设等活动成本.服务成本则是安装、维修等活动成本.总之,成本与价值是每项活动的两个不同方面,二者关系密切.从效用上看,成本的发生是为了创造价值；而从数量上看,成本的存在却抵减了企业价值,因此成本管理目标不是消除成本,而是充分发挥每一分成本的效能,将成本控制在合理的范围内.
3．基于成本链的竞争优势分析
科斯认为企业是“有计划的社会”,当大量交易发生于企业内部以及企业与企业之间、非要素与要素之间时,决定着生产的制度结构的主导因素一般而言不再是交易成本,而是不同企业组织具体作业的相关成本.可见,作业成本对企业组织的竞争优势意义重大,而各项作用的具体成本及各项作业间的相关成本需要基于财务分析进行决策安排.
第一,单项活动成本效益分析――价值成本比率.企业的竞争优势一方面来源于每一项活动,另一方面来自各项活动间的内部联系.上述可见,每一项活动既创造价值（收入）,又发生成本.因此,企业在通过活动选择构造价值链时,应该考核每一项活动的价值与成本之比.只有当一项活动创造的价值超过其成本时,该项活动予以保留；否则,就必须进行重新设计、调整直至价值成本比大于1,或是采取外包方式将此活动从内部
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第二,成本项目内在联系分析――成本结构比率.价值链或成本链中的基本活动与辅助活动是相互依存的,每一种活动都以特定的方式与其他活动相联系.如,价格高的原材料往往意味着品质优良,因此有助于减少生产过程的废品率并保证产品质量；生产过程严格、周密的工艺检查有助于减少事故、降低售后服务成本,等等.波特认为,各种活动间的联系“可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势”,同时认为“对各种联系的利用常常要求信息或信息系统允许最优化或协调配合的发生,等,对各种联系的管理是一项比管理各种价值活动本身更为复杂的任务”.成本信息是企业信息系统的重要内容,企业各项活动之间的联系在一定程度上表现为各种活动成本水平间的关系,因此我们可以通过各项成本比例关系管理来挖掘竞争优势.首先,建立完善的成本信息系统,准确核算各项活动成本,并计算各种相关成本间的比例,如人工成本与技术开发成本、生产成本呈反相关关系,一般地,人工成本越大,企业成员的劳动积极性越高,生产效率与技术开发改造的效果也越佳,生产检测成本与售后服务成本往往也相互转移,检测成本越高,意味着产品质量越有保障,售后维修、退换的情况越少,售后服务成本下降；其次,将各项成本比例与同行平均水平、历史最低水平或竞争对手（如可以取得时）相比较,借此发现差异,分析差异,并采取有力措施纠正不合理差异.
本篇论文出处:http://www.sxsky.net/guanli/00390283.html
在企业经营过程中,生产成本和资金成本的协调优化是竞争优势的核心来源,单项价值活动的投资效益分析及各项价值活动间的成本结构分析是竞争优势的主要管理手段.
三、源自财务关系战略的竞争优势分析
财务关系战略往往与企业应该进入哪种类型的经营业务决策相关.迈克尔波特认为行业的盈利能力是企业选择应进入产业的标准.这里,财务上的平均投资报酬率成了企业总体战略的“判官”.同时,进入方式的选择,如收购、兼并或独资、合资乃至合作等方式的权衡直接影响企业进入意图的实现,并能奠定企业今后在行业内的竞争地位.进入某一行业后,上、下游企业间及同行企业间合作关系的安排与建立也将影响企业长远利益.因此,各相关企业之间及企业内部各主体间的财务关系,是战略资源配置的重要内容之一,也是支持战略实施的基础性资源.谋划企业间双赢的财务关系是获取外部资源优势的主要途径,企业内部各主体尤其经理人与股东之间财务关系的优化是培育内部资源优势的重要内容.本文仅考察企业之间的财务关系战略.
1．财务关系战略的类型及其竞争优势生成肌理
企业间的财务关系战略,总体上看可以分为产权交易战略和不涉及产权交易的财务联盟战略.产权交易是企业资本经营的主要运作方式,通过产权交易改变企业间财务关系的战略即为产权交易战略,具体包括收购、兼并、剥离等方式.收购、兼并又称并购,是扩张型财务战略形式；剥离或分立则是收缩型财务战略形式.二者都使企业的产权结构、产权关系发生变化,都是为了获取竞争优势、提升盈利能力.财务联盟往往不涉及产权转让,是两个或两个以上的企业在某个时期内以相互合作的方式来实现某一特定的财务目标.
第一,并购、剥离与竞争优势.从产权经济学角度看,收购或兼并另一企业导致企业的边界扩大,以获得战略管理中的协同效应及经济学上的规模效应.不论是上下游企业间的纵向并购还是同行间的横向并购,都使原来存在于企业间的产品或服务市场配置资源方式,转为运用企业内部权威来配置资源,用一个长期合约替代了多个短期合约,并消除了原有交易中的信息不对称现象,最终免除了原有的交易成本,提高企业竞争优势.剥离是将一部分不符合战略价值取向的业务从企业内分离出去,具体有转让、设立子公司等形式.因此,剥离缩小了企业的边界,免除了剥离业务的生产成本或组织成本.当然,剥离可能会增加企业的交易成本,但它应低于减少的组织成本,从而提高企业内部资源优势.
第二、财务联盟与竞争优势.资源基础观的企业理论认为各个企业获取竞争优势的能力与资源是不同的,因此为优势互补产生了财务联盟.如,与上下游企业签订的长期供货或销售协议的供应或销售联盟,合作研究开发某一新产品、新技术的研发联盟,以及联合生产某种产品的生产联盟,等等.供应或销售联盟可以延长企业的价值链,而研发、生产联盟则拓宽了企业价值链.由于财务联盟往往不以产权为纽带,因此联盟主体的财务关系相对较为松散,但由于其具有长期性、全局性和创造性而具有战略特征.价值链的
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