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492;时,伙伴间的有效学习就取决于是否建立起相互信任的氛围[5].如果相互缺乏信任,合作双方就会彼此设置知识保护、构筑学习障碍,限制知识交流及对方的学习活动.缺乏信任甚至可能导致机会主义行为和频繁的组织间冲突,从而造成其他更大的损失.当企业与初次合作的伙伴结盟时,为了克服不信任带来的知识保护,企业在联盟方式的选择上,应从简单的项目做起,在建立起相互的信任之后,再进行较大规模的合作.如,可首先通过功能性协议开展合作,然后再尝试合资等较大项目的合作.
三、设定学习目标并将其纳入联盟绩效评价系统
Hamel认为企业内部化合作伙伴知识的动机是学习的重要决定因素,学习的动机越强,其学习效果越好[6].但由于个人学习是组织学习的基础,因此,企业组织层面的学习动机必须进一步细分为员工的学习目标.战略联盟中组织学习的效率,从根本上取决于本企业员工在与其他合作企业员工的合作中,主动学习对方隐性知识的能力.而学习目标的明确性和可接受性则是确保个人学习有效进行的条件.缺乏明确的、并且为所有成员了解和接受的学习目标将妨碍知识的有效转移.Hamel、Doz和Prahalad对美国等西方企业与日本企业组成的战略联盟的研究发现,日本企业往往能从中学习到更多的知识,而出现该结果的主要原因在于美国等西方企业缺乏一个贯穿企业各层次的明确学习目标[7].
为派驻到联盟项目中的本企业员工设定学习目标,首先应明确战略联盟中哪些知识是需要进行内部化的知识.战略联盟中的知识,按其对结盟企业的价值可分为不需要内部化的知识和需要内部化的知识两类.不需内部化的知识是指在联盟协议之外,并不为母方提供多少价值的知识类型.有些时候,企业虽寻求利用伙伴企业的知识和技术,但却无意于将这些知识内部化到本企业的运营活动.如一个分销商可能会寻求与生产商结成联盟以保证稳定的商品供应,在合作过程中分销商虽然能够通过联盟接触生产商的制造技术,但这些知识对分销商而言,在联盟之外的价值十分有限,因为分销商可能并不想介入生产环节,生产技术也就没有内部化的价值.需要内部化的知识则是母公司从联盟中获得的可用于提高联盟活动之外的战略活动和经营活动效果的知识.由于此种知识在联盟协议之外为母方提供了价值,这一知识将被母体内部化,并应用于新的市场、产品和业务领域.例如,在中外企业战略联盟中,外方企业先进的生产技术和管理手段,与中方拥有的本土经营经验对双方而言都属于具有内部化价值的知识.由于联盟所提供的学习机会和空间有限,并且员工的学习能力也有限,因此,向派驻到联盟项目中的本企业员工明确告知,哪些是需要学习的内容,并确定每个员工具体的学习目标,是强化个体成员学习动机、提高组织间学习效果的重要环节.
不过,仅仅是学习动机和学习目标尚不足以保证学习活动的有效进行.很多企业加入联盟的最初动机中都包含了学习内容,也对学习目标做了具体设计.但是由于在战略联盟的目标体系中,学习目标只是其中之一,企业常常在其他因素的干扰之下使学习动机弱化.对大部分企业来说,在战略联盟合作关系中得到的回报,通常是以股权投资的收益、研发的最终成果、合作后产品成本的降低、分销渠道的扩大、销量的增加等进行度量的.企业在联盟合作过程中所积累的生产经验、所获得的市场知识等,并不能由传统的核算方式对其进行评估.在强调财务目标的企业中,投入产出效率难以判断的学习活动,很难得到员工的充分重视,也很难获得包括资金在内的各个方面的支持.由此导致在企业联盟过程中,学习目标常常让位于其他目标.因此,对希望通过战略联盟获取知识和技能的企业而言,要取得良好的学习效果,不仅要将学习目标纳入到总体战略目标当中,还必须调整和完善联盟的绩效评价系统,从而将对学习活动的评估纳入绩效评价体系当中,并将学习任务的完成与否及效果与员工报酬和晋升等直接相联[8].
四、建立知识联结并实施配套的联盟人力资源管理
战略联盟的建立,使企业组织的边界具有了一种可渗透性,这种渗透性为结盟企业提供了窥视其合伙人禀赋能力的窗口,以及交流和获取知识的通道.图1显示了一个由两伙伴构成的战略联盟中,合作伙伴(联盟母体)与它们共同组建的战略联盟(如合资企业、合作研究开发活动等)之间形成了一种三方互动的知识交流格局.
联盟建立之初,合作双方将其互补的知识和技能投入战略联盟,作为开展战略合作的知识基础,同时也是知识整合和创新的基础,此时,知识从联盟母体到战略联盟向下输送.伴随双方员工在合作过程中的相互作用及员工对伙伴知识的接触,原本隐藏于各合作伙伴组织内部的知识在双方人员的合作中得到共享,并不断创造出新知识.这些新知识又将从战略联盟向上输送到联盟母体.随着联盟活动的深化,母体双方还可能跨越战略联盟直接学习对方知识,形成知识的水平输送.
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然而,值得注意的是,虽然战略联盟为合作企业的知识交流和组织间学习提供了通道和途径,但如果缺少必要的知识联结机制,组织间的知识交流,特别是知识从战略联盟向联盟母体的流动以及联盟母体之间的直接知识交流将无法发生或者在交流中发生中断,如图1中所示.Harrigan也曾指出一些企业虽试图通过加入战略联盟来利用其他企业的资源和能力,但结果却什么也没学到,没有技能被转移回联盟母方(即使联盟对方愿意对派驻联盟的人员提供培训),其原因就在于缺少相关的知识联结机制[9].
知识联结机制通常有以下三种形式:(1)定期报告.即要求派驻联盟的管理者或其他关键人员定期提供联盟运作方面报告,以及其他被认为对母公司有意义的经验和知识.这些报告将在母公司内部进行传播,并作为公司的永久记忆保存,因而并不会因人员流动而从企业流失.(2)系统的人员轮换.即在母公司与联盟项目之间及不同的战略联盟之间设计系统的人员轮换.通过人员轮换不仅可以促进经验的共享,同时也可以使管理者及员工从多个角度认识战略联盟.(3)商业观光访问.企业应有计划地安排高层管理者及关键人员对战略联盟进行观光访问,这样可以使高层管理者对于如何从各种渠道获得的间接知识有更深的认知.
为保证知识连接机制能有效发挥作用,企业需要制定相应人力资源管理对策.首先应建立相应的配套制度,如系统的人员轮换制度、定期的访问制度、定期的研讨会等.其次是对派驻人员的选择和培训.根据获取知识类型的不同,企业应选择派遣不同的人员参与联盟项目.如果企业加入联盟是为了内部化合作伙伴的技术过程,那么其派驻人员必须具有相当数量的相关知识,以保证其有足够的能力发现、获得和吸收隐藏于合作伙伴组织深处的技术和技巧.而如果是为了获得在某领域或某国从事经营活动的经验知识,那么保证派出人员对总部的文化及管理系统有良好的了解就是必须的,相对而言,人员技术背景的重要性大为降低.但无论哪种情况,通过事前的培训使派出人员明确学习任务、知识转移通道和提高知识的吸收能力等都是非常必要的.
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五、基于学习效果评估控制联盟双方谈判实力的演变
Mody提出,在联
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