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财务战略方面论文范本,与企业集团并购财务战略问题相关论文发表
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集团并购财务战略构成内容并购财务战略内容是一个有待进一步研究探讨的问题.笔者认为,其构成内容较丰富,除了并购财务战略目标外,集团并购财务战略还应包括以下具体内容：(1)目标企业定价战略.这是指从集团战略高度来确定目标企业定价的长期谋略,主要内容包括目标企业定价的战略原则、战略方法、战略政策、战略控制机制等；(2)选择目标企业的财务战略标准与政策.包括搜寻目标企业的并购财务战略标准及指导并购执行部门和并购管理部门进行目标企业选择的长期并购财务政策.(3)并购战略成本规划与控制.包括并购成本战略选择、并购战略成本的内容、管理规划、控制原则等；(4)并购出资方式与支付方式的战略规划.主要指从集团战略高度来界定并购出资方式的标准、条件和权限,规范并购支付方式选择的条件,控制各具体支付方式和支付方式组合使用的范围；(5)融资战略规划.包括长期融资渠道与融资方式规划、并购融资结构与控制权规划、集团并购现金流出与流入战略平衡；(6)并购资本的战略预算与战略管理；(7)并购税务战略筹划.包括并购税务战略筹划的原则、内容、控制手段等；(8)并购财务风险的战略管理；(9)并购后财务整合规划.包括被并企业财权战略配置、财务制度战略安排、财务一体化战略控制等；并购财务关系的战略协调与规划.
本文出处 http://www.sxsky.net/guanli/00436912.html
三、集团并购财务战略焦点及管理重点
(一)集团并购财务战略焦点
企业要在市场竞争中表现卓越,就必须掌握商业的基本规律.美国绿湾橄榄球队第一条基本原则是“设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略”,并不断地把战略传播给客户、员工和股东.战略就是选择焦点.因此,集团制定和实施并购财务战略必须要找准战略焦点,从而聚集注意力,构建核心财务能力,保证并购成功,提升集团价值.那么,集团并购财务战略焦点是什么呢笔者认为多元化多部门的大型企业集团并购财务战略焦点是谋求并购财务资源配置的平衡,直接的是并购活动的现金流平衡.无论是并购融资战略制定与实施、并购成本的控制与管理、并购出资方式与支付方式选择,还是并购后财务整合、并购财务关系协调与并购利益分配,无不与财务资源配置相关.倘若并购财务资源配置不均衡,如现金流失衡,则一切并购战略活动将没有效率和效益,最后也就无法实现集团发展的并购战略目标.
(二)集团并购财务战略管理的重点
笔者认为,并购财务战略管理的重点在于正确把握并购财务战略管理对象.传统的财务战略理论对管理对象的界定是以资本以及围绕资本产生的财务活动与财务关系为中心来把握财务战略管理的重点.其缺限是：第一、传统的财务战略管理对象并没有突出人力资本的重要作用,因而不利于发挥财务管理人员的能动性与创造性；第二、传统的财务战略管理对象容易造成过分强调财务战略工作的相对独立性,虽然这样有利于提高财务战略工作的整体效率.但是,随着财务环境的变迁,传统财务战略理论对其管理对象的界定逐渐暴露出与实践之间的差距与矛盾.一方面容易造成财务战略管理工作的重复,另一方面则容易使管理人员对财务战略的价值产生怀疑,从而不利于财务战略理论的发展.
现代战略理论以企业资源与能力为管理对象,由于资源与资本之间存在着明显的差别,而能力又是专业性、独特性更强的管理对象.因此,培育集团独特的资源与能力已经成为集团战略管理工作的重点.可见,新世纪财务战略管理对象是财务资源与财务能力.作为集团并购财务战略管理对象的确定,自然不能沿袭传统的财务战略管理对象的思路来把握战略管理的重点,而应当以如何提高集团并购财务战略资源配置水平、培育和提升集团并购理财能力来作为集团并购财务战略管理的重点.因此,笔者认为,集团并购财务战略管理对象是以集团并购财务资源的有效配置、并购财务能力与并购理财能力培育与提升为核心,来确保集团并购财务战略目标的实现.
所谓并购财务资源是指集团所拥有的在并购融资和并购资本使用过程中所形成的独有的不易被模仿的专用性财务资产,包括集团独特的并购财务管理体制、并购财务分析与决策工具、健全的并购财务关系网络以及拥有集团独特财务技能的财务人员等等.并购财务资源与集团资本之间关系密切,但不等同于集团资本.并购财务资源比集团资本内涵更丰富.集团并购财务资源包含集团可用作并购的出资资本、集团与相关利益主体之间建立的财务关系、集团独特的并购财务机制以及具有特殊素质的集团财务人员拥有的人力资本.
所谓并购理财能力是指集团在并购理财活动中形成的独特知识、经验的有机结合和创造性运用的结果,是促进集团并购成长的无形资源,由并购学习能力、并购财务战略透视能力、集团并购财务资源有效配置能力、并购财务关系处理协调能力、并购财务控制能力、并购财务信息处理能力、并购财务危机预警与处理能力等要素构成.
所谓并购财务能力是集团因并购而形成的投资、融资、营运、盈利、成长与社会贡献等多方面能力构成的完整的能力体系.其中居于核心地位是集团并购盈利能力和并购成长能力.
集团整体经营活动成果因并购而增值的部分集中体现为并购财务能力,可通过财务分析计算予以评价,属于有形资源,而集团并购理财能力则是无形资源,是集团积累的与并购财务管理相关的知识的集中表现,难以量化,主要运用定性方式并结合模糊评价法来考量.两者的内在联系表现在,并购财务能力是集团各项能力对过去经营活动共同作用的结果,而并购理财能力的直接目标在于形成良好的并购财务能力,其最终价值体现在集团未来的并购财务能力和财务能力之中,是形成财务能力的基础之一.
四、加强集团并购财务战略管理的几点建议
依据并购财务战略焦点及管理重点,集团应对所支配的并购财务资源进行有效整合,提高资源的专用性,谋求财务资源配置的战略平衡,培育和提升并购理财能力与并购财务能力.为此,加强集团并购财务
战略管理必须侧重以下五个方面：
(一)慎重制定和选择集团并购财务战略.集团背景的实现依赖于战略的正确制定与选择.因此,集团应在客观分析自身优势与劣势、机会与威胁的前提下,根据集团战略、集团并购战略目标,围绕并购财务战略焦点及管理重点,正确制定和选择集团并购财务战略.集团制定和选择并购财务战略应遵循国际化、焦点价值效能、资源配置有效、整体价值最大、协同、能力等原则.
(二)缜密制订集团并购财务战略规划.战略实施依靠规划.因此,集团实施并购战略前,须缜密规划集团并购财务战略,而进行并购财务战略规划须遵循这样的规划程序,即从分析环境入手→解读集团并购使命→分解并购财务目标→细化量化并购财务规划事项→编制并购项目预算和集团年度并购预算.进行并购财务战略规划应注意四点：第一,应与集团整体战略规划、并购战略规划、财务战略规划协调一致；第二.应以分解落实并购财务战略目标为出发点,以贯彻并购财务战略思想为指针；第三,应着眼于集团整体而不是子公司局部利益,着眼于长远而不是短期并购活动；第四,应结合集团并购业务尽量以财务指标来量化和细化战略规划方案.
(三)强化集团战略控制主体意识,上移并购财务风险的战略管理重心.集团总部是战略管理与战略控制主体,总部应强化战略控制主体意识的同时,上移并购财务风险的战略管理重心,为此,总部必须：第一,从战略高度制定目标企业选择标准,并依据此标准控制并购项目,确保集团并购不迷失并购战略和并购财务战略方向；第二,根据COsO的“企业风险管理一整合框架”,将并购财务风险的管理重心上移至集团董事会和集团高层,突出风险管理的战略地位,以保证风险控制的位势；第三,集团总部应建立战略考评机制,确保战略控制的程序化、规范化和效率化.
(四)平衡集团经营与并购资金预算,基于能力稳步推进并购步伐和节奏.集团资源是有限的,为了完成集团经营计划和并购战略计划,必须加强集团预算编制与管理,平衡经营与并购预算资金,特别应注重集团现金流的总体平衡和战衡平衡,在集团能力容许度内把握并购步调和节奏.为此,集团应当：第一,确保稳步经营的同时,细化并购项目预算和集团年度并购预算,注意财务资源在经营与并购运作中的有效配置和配置平衡；第二,根据并购财务战略筛选并购项目,对于符合并购战略方向、并购财务战略要求和有利于提升集团并购财务能力的项目优先考虑资金预算和支持；第三,重视优化并购融资结构,维护与开辟长期融资渠道和方式.
(五)重视并购理财能力和并购财务能力的培育和提升.提升能力是保持集团竞争优势的关键.为此,加强集团并购财务战略管理,必须将并购理财能力和并购财务能力的提高贯穿于并购财务战略管理的
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