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企业类论文范例,与生产服务型企业差异化服务能力对竞争优势的影响:钢铁行业为例相关论文查重

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[摘要]随着市场复杂性和竞争强度的日益加剧,传统的工业贸易企业逐渐向生产服务型企业转型,从而使得原来以产品传递为特点的运作,变成了以与客户互动为基础的集成服务运作.然而,以往的研究对与不同客户需求之间的互动如何影响生产服务型企业战略分析较少.文章以中国钢铁行业的调研数据和资料为基础,运用实证方法,分析了生产型服务企业的服务能力,即资源供应、需求管理以及客户战略匹配等三种形态.研究发现对不同的下游客户,差异化的服务能力对竞争优势的形成产生了不同的影响,对于大型企业,资源的供应能力和战略匹配是决定生产服务型企业竞争力的主要来源,而对于中小型企业,资源供应能力和需求管理是形成竞争力的源泉.

[关键词]生产服务型企业；差异化服务能力；竞争优势；钢铁行业

[中图分类号]F407.31[文献标识码]Ａ[文章编号]1673-0461（2011）03-0023-07

一、引言

随着企业竞争的日益加剧和客户需求的多样化,传统的B2B分销企业越来越从以产品为基础的经营转向以产品和服务整合为基础的综合经营,这种转变不仅是企业本身从原来的分销商转变成了综合服务集成商,亦即生产型服务企业的形成,更带来了整个经营理念的变革,推动了企业运作模式的巨大转变,实施了基于客户互动的服务供应链管理,使公司在竞争激烈的市场中取得了主动权（宋华,陈金亮,2009）[1].产业客户需求的多样化和个性化表明市场对企业提供服务的要求越来越高,在保质、保量提供产品的基础上,服务成为了生产服务型企业利润和竞争力的重要来源（WernerReinartz,WolfgangUlaga2008）[2].为了响应市场对企业服务提供的需要,同时提升企业供应链竞争力,服务供应链管理成为了B2B领域一种重要的发展趋势.服务供应链是以服务为主导的集成供应链,当下游产业客户向生产服务型企业提出服务请求后,生产服务型企业立刻响应客户请求,向客户提供系统集成化服务,并且在需要的时候分解客户的服务请求,向其他服务提供者外包部分服务性活动.这样从客户的服务请求出发,通过处于不同阶段的服务提供商对客户的请求逐级分解,由不同的服务提供商彼此合作,构成一种供应关系,同时生产服务型企业承担各种服务要素、环节的整合和全程管理,这称之为服务供应链（Song,Yu2009）[3].服务供应链的管理要素主要包括信息流管理、生产能力与技能管理、需求管理、客户管理管理、供应商管理管理、服务传递管理以及现金流管理等（Ellram,2004）[4].服务供应链的出现意味着产业客户逐渐把大量的业务外包给生产服务型企业,而客户本身集中资源和精力于核心业务,通过服务型企业来弥补客户在非核心资源上的不足.一旦生产服务型企业与下游企业建立起服务供应链关系,下游企业就会对服务型企业产生较高的依赖性,以及客户忠诚和高盈利的回报（Edvardssonetal.2008）[5].因此,服务供应链中,生产服务型企业与客户之间的关系不再是简单的买卖关系,而是一种协同价值创造的互动和协调行为（Cova2008）[6],作为服务提供和集成商的服务型企业就必须了解提供什么样的服务,服务的价值是如何与客户协同创造的,以及客户又是如何感知和实现其价值的.

已有的研究尽管对生产服务型企业的运作规律进行了探索,但是在界定生产服务型企业与不同客户之间的互动行为方面分析较少,特别是生产服务型企业如何根据不同的客户类型和价值需求形成差别化的服务能力和战略较少涉及.因此,本论文以钢铁行业为研究对象,运用实证研究的方法,探索客户与生产服务型企业的互动价值表现,以及差别化服务能力,从而探索集成服务供应链的内在机理.

二、理论文献与研究假设

(一)服务供应链运作能力――文献综述

持续竞争优势的形成对企业利润增长具有重要的作用,它是企业经营活动的重要动机,基于战略管理以资源为基础的理论,具有其他企业难以获取的经营能力是市场导向的组织获取竞争优势的重要手段（Barney1991）[7].而在产品竞争同质化条件下,服务已经成为获得重大增值的稀缺战略资源（WernerReinartz,WolfgangUlaga2008）.这种服务不再是原来基于产品传递活动所发生的无形、可消失性的作业行为,而是帮助客户创造价值的一系列活动,这种活动不是单一的,是相互关联,供需之间互动形成的能动过程,在这个过程中,客户不是被动的视为一种被服务的对象,而是整个供应链体系中的一环,因此,服务已经成为价值实现的重要商业模式,提供这种服务模式的企业也不再是传统的供应商或经贸企业,而是组织、创造和传递价值的生产服务型企业（Edvardsson,2008,Yadav&Varadarajan,2005[8]）.在服务供应链运作中,其核心的能力和要素不再是可运作的有形资源,而更加强调的是一种知识和技能（VargoandLusch2004）[9],也正是因为如此,这种要素很难为其他竞争对手在短时期之内轻易模仿,并且通过效能的提高最终实现效率.

基于以上认识,有些学者探索了服务作为供应链管理的一种战略资源,其提供者即生产服务型企业所具备的竞争性服务能力.有研究认为供应链服务能力主要体现为三个方面：一是内在反应（inside-out）,即与市场响应相关的内部运作能力,体现在企业在生产制造、物流运输、组织资源等方面比竞争对手更具优势,它是一种响应市场需求的能力；二是外在内化（outside-in）,即适应外部环境的能力,体现在企业能够比竞争对手更早、更准、更快的预测市场需求、创造市场需求提供适应的服务,并与客户建立良好的合作关系；三是横跨匹配（spanning）,即集成匹配外在内化与内在反应的能力,体现在企业在战略制定、定价、新业务开拓、采购等方面能比竞争对手能更好的处理内在反应与外在内化之间的匹配集成能力（Gee,1994）[10].基于Gee提出的有助于企业获取竞争优势的三方面能力框架内容,Zhang等人在研究物流柔性能力的过程中,也提出客户的满意取决于自内而外的物流分销柔性以及自外而内的需求管理柔性（Zhangetal,2005）[11].此外,Pekkarinen和Ulkuniemi也提出服务供应商为了实现供需双方的协同价值创造,需要具备多种服务能力,这包括资源供应、设计、整合、市场运作以及外包管理等能力（Pekkarinen,Ulkuniemi2008）[12].基于以上理论研究,我们可以认为在服务供应链环境下,生产服务型企业的能力表现为资源/供应能力、需求管理能力和供需战略匹配能力.资源/供应能力包括企业具有的资源、具有的行业知识以及能够提供原料和处理订单的能力等,需求管理能力包括企业愿意随需求变化而改变服务、愿意改进工艺不断更新和提供新产品或新服务,以及愿意参加下游企业服务的开发等,战略匹配能力包括与下游企业的文化匹配、对下游企业的战略重要性、所处的地理位置以及与下游企业共享重要和机密信息等,具体的结构关系如图1所示.