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,利息负担沉重,偿债能力严重不足.四是不少公司盲目担保,形成大量的或有债务,特别是与大股东的债务问题联系到一起,在债务诉讼中都要因替大股东担保而承担连带责任.例如ST中浩,1997这家公司披露历年来担保诉讼案53起,涉及金额19439万元,S：中浩的收购方甚至因不能偿债而被强制拍卖股权或股权划归债权人.因此,如果目标公司本身陷入融资困难,新的收购方不能为其注入资金,又没有很好的债务重整计划.收购后的企业重建就必然面临非常被动的局面.收购这样的企业必然为将来的重组失败埋下伏笔.

4、并购双方组织文化差异,增大了后期融合难度.降低企业的价值创造能力.

每个公司都有自己相对稳定的组织文化,成功的并购必须考虑到组织文化因素的影响.如果并购双方在组织文化上的差异过大及至互不相容,将会导致巨大的文化阻挠成本,阻碍了企业并购后经营战略的有效实施,降低企业的价值创造能力,从而增加后期整合的难度而导致并购失败.按照组织契合理论的观点,没有最好的结构,也没有最好的文化,关键是契合.(注2)因而对于并购目标选择而言,文化契合越高.企业整合成功的几率也就越高.

5.并购后缺乏有效的整合措施,整合管理不当.

有人把企业经营称为万里长征.需要周密策划.一步一步地循序前进.并购后整合何尝不需要如此有效的整合措施能够弥补和挽救前期并购战略和决策过程的欠缺与不足,而无效的、失败的整合措施能使前期付出的各种努力功亏一篑,使一个可行的双赢并购变成两败俱伤的结局.换句话说.虽然相关性可以带来潜在的协同效应,但只有通过有效的整合实现协同效应,才能实现最佳的并购绩效.我国企业并购常见的整合问题主要有：(1)缺乏系统的整合规划和有效的整合执行.(2)并购双方缺乏有效的沟通、交流和协调措施以使整合过程顺利进行.(3)在整合中忽略了对人的因素的关注,一方面没有足够的手段来消除“并购综合症”,并调动被并购方员工的积极性,从而导致关键人员的流失；另一方面对并购后裁员的时机与火候的把握不好,导致并购方与被并购方员工产生较大的矛盾与冲突.(4)企业文化整合不好,包括管理风格和员工价值观、行为模式的差异过大,引发内部冲突,而往往并购方对重组中如何有效地管理企业文化冲突重视不够.(5)在整合中没有紧紧围绕企业核心能力的培育,塑造和提升来进行,缺乏对如何实现并购双方协同效应的透彻研究,导致轻重缓急不分.(6)忽视解决被并购企业的历史遗留问题,如不良资产、应收账款、或有负债等,导致较大经营风险,影响甚至阻碍了整合的进程.(7)在强强联合中,没有解决好领导层权力之争的问题.(8)并购方在达成正式并购交易后,在对被并购方的经营状况和问题症结尚未完全了解之前,特别是目标企业的内部利益集团分布问题,亦未让被并购方了解和接受自己的时候,就急于登场掌权.(9)并购方与被并购企业的原管理层以及当地政府无法进行友好合作,未获得当地政府的政策支持,导致不能顺利实现重组.如某家企业,在申报配股项目时,遭到当地政府的反对,原定的配股方案被取消,公司发展计划得不到实施,在一年之后又因亏损失去配股资格.

怎么写企业并购本科毕业论文
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可见以上众多原因都可能导致并购的失败,为此要重视并购后的整合工作,要把并购后的整合作为并购工作的关键.

四、应对企业并购问题的策略

马克赛罗沃曾见就如何避免落入并购陷阱提出建议：“成功并购的关键三点：一是在策略上寻求建立可持续性的竞争优势：二是在价格上避免超额支付过高的溢价；三是在后期实施整合时,要有高层管理人员的投入,严格执行融合策略.”(注3)

毋庸质疑,并购后企业的规模是上去了,但是并购后的企业整合能否并进在柏林举行的2004年德中经济峰会上,德国政府甚至对德国有意同中方进行兼并合作的企业提出“忠告”,这主要是从施耐德等收购案的失败教训中指出中国企业在进行兼并后整合和管理的能力仍十分有限.可见并购仅仅是企业扩张的开始,后续整合才是扩张成功的关键.而成功的企业并购整合需要达到四个目标：为新组成的公司制定长远的规划：寻求和实现价值创造,增加收入,降低成本；推动整合,减少对现有业务的影响；建立新的组织结构.为减少企业并购过程中可能现出的风险,提高并购成功性,对并购过程提出一些应对策略.

企业在并购前的应对策略

1、企业并购以市场规律为导向,企业经营战略为基础寻找并购目标,培育和提升企业核心竞争力.避免过多行政行为的干扰和短期财务利益行为.

目前我国的企业并购有很大一部分是政府行为,是由政府部门强行撮合而实现的,“包办婚姻”的色彩较浓.政府依靠行政手段对企业并购大包大揽不仅背离市场原则,难以达到预期效果,往往还给企业带来风险.企业并购后虽然表面合一,但其架构缺乏层次感,包括人力资本和物质资本等得不到合理配置和使用,资本运营实际上处于混乱状态.这将使企业并购偏离优化组合的目标,从而使并购从一开始就潜伏着体制风险.

因此,在并购一个企业之前,并购方必须明确本企业的发展战略,在此基础上对目标企业所从事的业务,资源情况进行审查,如果对其收购后,其能够很好地与本企业的战略相配合,从而通过对目标企业的收购,增强本企业的实力,提高整个系统的运作效率,最终增强竞争优势和提升企业核心竞争力,这样才可以考虑对目标企业进行收购.反之如果目标企业与本企业的发展战略不能很好吻合,即使目标企业十分便宜,也应慎重行事,因为对其收购后,不但不会通过企业之间的协作、资源的共享获得竞争优势,反而会分散并购方的力量,降低其竞争能力,最终导致并购失败.

2、企业并购模式要与企业发展相适应,可首先考虑围绕企业的核心能力和主营业务,进行相关产品或市场的拓展来进行企业并购,避免企业资源过于分散,降低经营风险.

并购模式的选择与企业成长与产业发展之间存在着内在逻辑关系,其基本规律是：随着产业竞争力、企业规模和实力的提高,企业并购模式的选择依次从横向并购、纵向并购向混合并购演化.在企业成长之初,市场迅速增长,宜采取横向并购战略,以扩大企业规模,增强企业核心竞争能力,促进产业集中度的提高.企业成长达到一定规模,市场和核心能力达到相当水平时.通过纵向并购,可以充分利用已有的市场资源和企业资源.巩固已有的竞争地位,促进产业一体化,节约交易成本.当企业市场销售额开始下降,但企业核心能力依然较强时,可进行混合并购,开展多元化经营,进入新的行业,从而促进新兴产业的产生和发展.所以企业并购模式要与企业发展相适应,可首先考虑围绕企业的核心能力和主营业务.进行相关产品或市场的拓展来进行企业并购,避免企业资源过于分散,降低经营风险.如果不顾企业的生命周期和产业结构的状况,盲目实施并购战略,会加大并购风险,导致并购失败.特别是在我国市场体系不完善、产权结构不明晰、公司治理结构不健全、公司内部人控制十分严重的条件下,更应谨慎选择目标企业.

企业并购问题的参考属性评定
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