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关于企业并购方面论文范文文献,与企业并购问题的相关毕业论文格式范文
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以为自己已经十分了解目标企业,并购后才发现目标企业中存在许多事前没有注意的重大问题,造成很难将目标企业融合到整个企业运作体系中,从而导致并购的失败.因此在初步确定并购目标后.重点就是摸清重组企业的资产负债状况、盈亏状况和发展潜力,如企业的经济性质、股本结构情况、在固定资产中土地是否已估价入账、四项流动资产的库龄、账龄分析、长短期借款及欠息情况、或有负债情况、当地税务政策、税收种类、以前各期税款是否足额及时缴纳等等.通过调查摸底,编制模拟资产负债表和损益表及现金流量表,并对资产总额、负债总额、净资产情况、实际盈亏状况和资金使用情况进行分析,并得出对该企业的静态分析结论.供企业决策者投资决策,减少企业并购后面临的资产风险.
4、对目标公司要进行企业文化评估,预测可能存在的文化风险,从而考虑取舍.
企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分、企业文化影响着企业运作的一切方面,并购后,只有双方企业在文化上达到融合,才意味着双方真正融合.因此对目标企业的文化整合,在并购正式开展之前.就要深入分析目标公司的企业文化形成的历史背景,并通过双方高层人员的初步接触和交流,对双方的经营理念、管理风格、行为模式、思维方式以及组织流程等进行全面地了解和认识,进而将双方企业的文化进行评估、比较.这样可以帮助双方预测可能发生的文化风险.从而决定取舍.从而有利于并购后的企业文化整合.
企业在并购后的应对策略通过一系列的并购工作取得对目标企业的控制权,只是完成并购目标的一半,企业并购后如何通过有效整合,实现企业协同效应,达到最佳并购绩效是企业整合的重点,也是企业并购成败的关键.并购后的整合工作主要包括：企业战略整合、人力资源整合、财务管理整合、经营业务整合.
1、战略整合.在并购后,必须根据整个企业的战略,规划目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用,然后对目标企业的战略进行调整,使整个企业中的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系.只有并购企业双方有战略上相互配合,才能发挥出战略协同的效应.
2、人力资源整合.现代企业竞争的实质是人才的竞争,人才是企业的重要资源,尤其是管理人员、技术人员和熟练工人.企业并购中,如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的课题之一.
在并购完成后一般不要急于调整,而要经过一段熟悉和了解,根据职工的实际能力和水平,再定机构、定岗位、定人员,并通过考核,适才适所.这种方法既能充分发挥优秀人才的能量与作用,又能增强职工的竞争意识与紧迫感,进而挖掘人力资源潜能,实现并购双方技术人员和管理人员的优化组织.
如果不受地理条件等限制,并购后企业中的财务、法律、研发等专业部门和人员可以进行合并,同样如能实现营销网络的共享,也可以相应进行合并,从而发挥规模优势,降低费用.总之.通过组织人事的整合,可以使目标企业高效运作,发挥协同优势,使整个企业运作系统相互配合,提高企业效益.
3、财务管理整合.在我国不少因并购而跌入困境的企业,究其原因是并购后整合工作不重视,尤其是对整合的核心工作财务整合缺少认识.财务整合的目的是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系,最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理.财务整合主要做好六方面工作：财务管理目标导向的整合；财务管理制度体系的整合：会计核算体系的整合；存量资产的整合；业绩评估考核体系的整合；现金流转内部控制的整合.
4、经营业务整合.在对目标公司进行战略整合的基础上要对业务进行整合,根据其在整个体系中的作用及其与其他部分相互关系,重新设置其经营业务,将一些与本业务单位战略不符的业务剥离给其他业务单位或者合并掉,将整个企业其他业务单位中的某些业务划到本单位中,通过整个运作体系的分工配合以提高协作、发挥规模效应和协作优势.相应的,对其资产也应重新进行配置,以适应业务整合后生产经营的需要.
并购是把双刃剑,企业如能实现有效整合,就能促进企业快速发展,企业规模就迈上一个新台阶；相反,如果整合出了问题,那么企业就陷入陷阱中,很难抽身.因此,企业在进行并购时.应该考虑多方面的因素,要有清晰的计划和战略目标,立足于培育提升企业的产业核心竞争能力为基础.同时要做好并购的关键环节――并购后整合工作.
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