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(四)竞争对手分析法(petitorAnalysis)竞争对手分析法主要从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争力.提供竞争对手的过去、当前及未来的信息是企业战略决策时要考虑的一个重要问题,竞争对手分析法刚好弥补了传统管理会计在这方面信息提供上的不足.使用这一方法,企业首先要明确“谁是竞争对手”借鉴美国教授迈克尔.波特(M.Porter)著名的“五力分析模型”(Porter’sfiveforcesmodel)中的理论,我们将企业面临的竞争对手分为三类,分别是：向企业的目标市场提供相似产品或服务的企业；提供有相互替代性的同类产品或服务的企业,及试图影响与改变顾客消费习惯与趋势的企业.第二、第三类竞争受顾客消费习惯与消费能力的影响较大,因此企业要分析的竞争对手以较稳定的第一类为主,其中主要研究最有竞争力的对手.接着,分析竞争对手的目标经营与战略战术.然后运用SWOT分析法分析竞争对手的竞争优势与劣势,资源、流程、价值观、用词模式,及其如何应对外部挑战等.一般来讲,企业和第一类竞争对手之间的竞争主要体现在价格、产品与服务质量及营销手段上.企业可通过对竞争对手进行“价值链分析”,了解其各个单位价值作业,分析其如何进行价值活动的等,可采用与以上提到的企业与自身价值链分析相同的分析方法.运用“标杆法(Benchmarking)”也是竞争对手分析的有效工具.将业绩指标与行业内或相关行业的最佳操作者的业绩指标进行比对,引进成功企业在这方面的做法,改善自身的经营活动与流程.企业还应设立一定竞争对手情报收集体系,进行持续不断的竞争对手情报收集与分析.利用“波士顿矩阵(又称增长／份额矩阵,BCGMatrix)”或“通用矩阵(GEMatrix)”进行竞争对手分析的方法是,首先确定每个竞争对手在矩阵图中的位置,并与本企业的位置加以比较,以发现哪些竞争对手在全国或全球竞争中处在优势的地位.当本企业正在寻求国际扩张机会和优势地位时,而行业中的竞争者还都处在地区范围内没有真正取得全球化地位,而且竞争者之间还不甚了解并且还未在市场上相遇时,用这种方法对竞争对手进行分析和比较是尤其有益的.对强调竞争对手分析法的应用,摩托罗拉(Motorola)公司想必是感慨颇多的.20世纪70年代,摩托罗拉曾因不关注其在彩电产业的日本竞争对手的信息,而被挤出彩电产业.从20世纪80年代起,摩托罗拉公司成立了竞争情报部门,开始注重并全面了解它的日本竞争对手,分析它们如何成为全球领先,将自己的运作模式与日本公司进行比较,将生产出超过日本标准的产品确定为公司新的战略目标,对公司产品的研制、生产、销售及售后服务质量进行了严格的检测,最终成为国际移动通信设备市场的巨人.运用竞争对手分析法的成功案例还有美国施乐(XEROX)公司.该公司从20世纪60年代至70年代初一直在世界复印机市场保持垄断地位,但由于忽视竞争对手的存在,从1976年到1981年遭遇了全方位的挑战.其最强劲的竞争对手-日本佳能(Cannon)公司向全球市场销售接近于施乐公司的成本价的复印机,结果施乐公司的复印机全球市场份额从82％直线下降至35％.为了弄清佳能公司的降价策略,施乐公司开展了大量的竞争对手情报研究,通过对竞争对手和自身的对比分析,施乐公司从多方面调整了复印机产品与生产的战略与战术,降低生产成本,提高产品质量,最终从日本佳能公司手中夺回了市场份额.

(五)目标成本法(TargetCosting)日本丰田公司(Toyota)于20世纪50年代末率先提出“成本企画”理念,最初运用于新型皇冠车的研发设计阶段,美国将其译作目标成本或成本设计(Targetcosting／Costdesign).目标成本法以顾客与市场为导向,在产品企划与设计阶段采用跨部门团队合作方式,运用价值工程(Valueengineer)与各种市场研究、产品功能分析及成本分析等方法达成能够实现目标利润的目标成本.日本国立神户大学的一次调查显示,这一方法近年来已被广泛应用于日本的制造业,尤其是的运输车辆与设备(100％)、电子产品(88％),精密仪器(75％)制造商.目标成本法与传统产品设计和售价决定方法有所不同.传统的方法是先作市场调查,后设计新产品,再计算出产品成本,然后再估计产品是否有销路,再加之所需利润计算出产品的售价.目标成本法的基本应用原理是：首先通过市场研究确认顾客愿意接受的、令企业在市场上拥有竞争力的产品售价,即“目标价格”；其次收集资料,确定企业或该产品௚

关于战略管理会计论文范文检索0;最好的竞争者所获得或期望获得的利润,即“目标利润”；再次将“目标成本”减去“目标利润”确认“目标成本”,并将目标成本按产品结构或形成产品的各种作业或产品成本的内容进行分解,如对产品的每个组件进行考察,看是否能在保留产品功能、性能不变的前提下,获得降低成本的可能性.在某些情况下,产品设计要更改,生产中的原材料要更换,制造过程要改变；最后,按照改良后的目标要求组织设计、生产与分销,以达成目标成本.应用目标成本法要注意如下几点：第一,要由代表着整个价值链、全过程、跨职能的团队指导这一进程,这个团队的成员既来自企业内部(如设计工程、制造操作、管理会计和营销)又来自企业外部(供应商、消费者、分销商和废旧处理商)；第二,要注意供应商在目标成本确认上的重要作用,厂商需要询问它的供应商降低成本的渠道,企业应与供应商之间发展长期合作、互惠的关系,解决成本降低的决策也可以通过买卖双方之间的各个经营环节开展信息共享来实现：买方甚至可以破费在某些业务问题上培训卖方雇员,或者卖方也可派遣人员加入到买方的工作中去,以便了解新产品,改变以短期、敌对为特征的传统买卖关系.目标成本法以顾客与市场为导向,将成本、客户与竞争对手三者同时考虑在成本管理中,引入竞争因素,体现战略管理的基本思想,这也促成了20世纪80年代以来.日本产品在欧美市场的节节胜利.我国和许多欧美国家在20世纪90年代才开始关注并研究目标成本法,许多企业通过实施目标成本制度,大为改进了产品成本和财务状况.在美国,著名的波音公司,福特汽车、克莱斯勒汽车、康柏电脑等大公司及许多中小厂商；在加拿大,蒙哥罗电器公司；在英国,唐塔拉斯汽车配件公司等在目标成本法的应用上都被认为是相当成功的.

三、战略管理会计在我国的应用

随着我国加入世贸组织,对国内、外市场的开放,企业将面临更加激烈的竞争与挑战；推行战略管理的理念、应用战略管理会计技术方法是企业迎战国际市场竞争的必要装备.虽然战略管理会计还属于新的研究领域,它的许多理念与方法具有较强的操作性.也颇具有效性.目前我国也有少数企业已对战略管理会计的个别方法进行了成功的应用,但全面实施战略管理会计在近几年内还是会遇到很多的阻碍,原因有很多.首先,战略管理意识在我国企业还不够普及,国内企业在上世纪末才开始涉及战略管理的思想,对其的运用大多还仅限于规模大、经营管理较先进的国有企业,经营意识狭隘、企业缺乏学习意识；管理会计从20世纪80年代才引进我国,根基不扎实,缺乏具有战略管理意识、能够统观经济学、管理、法律、营销、人力资源等学科的综合型、高层次的会计人才,企业会计工作也大多只注重财务会计.这些问题确实会从一定程度上阻挡实施战略管理会计的进程,但是国有企业股份制改革的出台、职业经理人市场的稳步发展、中外企业合资合作的深入、国家政策与媒体的舆论导向等都在为推进其在我国的实施搭桥铺路.当然,我们也不能忽视中、西方在制度、经济、文化上的差异.我们认为要推广战略管理会计,首先要鼓励学术界与企业界密切结合,加强对符合中国实际情况的战略管理会计理论与方法,尤其是在对其的应用方面的研

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