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关于服装行业类论文范文集,与“搜索”服装销售模式相关论文格式范文
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短短两年时间,中国服装行业吸引的风险投资资金近5亿美元,这个庞大的数字背后蕴藏着一个个令人去探寻的商业模式.
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在中国,每人花一元钱的生意就一定是大生意,伴随着CPI持续创新高,城镇居民消费结构中服装支出占比从9%增长到12%,服装行业中持续增长的消费让风险投资的眼光聚焦到了这个行业中.饱受争议的PPG在获得TDF、KPCB、JAFCOAsia两轮共5000万美元的投资后再次获得香港三山投资的注资,ITAT依靠超强的资源整合能力和商业模式的创新迅速获得了蓝山中国资本、摩根士丹利以及CitadelInvestmentGroup的注资.此外,广东宾宝服饰于2008年2月20日宣布获得IDGVC3000万美元的风险注资,与此同时,红杉资本中国基金也以8000万美元巨资入股麦考林,一跃成为麦考林控股人.两个月之后,弘毅投资的董事总经理赵令欢也透露,弘毅投资首期投资2857万美元入股深圳龙浩天地商贸公司,成为弘毅投资首个在连锁品牌服饰行业投资的项目.
据国家统计局统计显示,2007年1月至11月,中国规模以上服装企业累计完成服装产量179.68亿件,与2006年同期相比提高了13.44%,而规模以上企业个数从上年同期的12706家上升到14326家,同比增加了12.75%,服装行业的迅速发展和庞大的市场规模无一不昭示着服装行业已经成为了风投们眼中的热金,海澜之家以“男人的衣柜”理念将男装里各种品类囊括在一家店里,ITAT则以国际品牌为主打进入主流商场成为店中店,而PPG则完全采取了网络定制的无店铺模式进行销售,尽管各自运营模式皆有不同,但是却都奉行了一条原则：缩短供应链,坚持平价.海澜之家的西装定价为480－1680元,定位在工薪阶层,而ITAT则将供应商、商场、ITAT三方的分账透明,自己只拿25%的利润,PPG更是通过无店铺销售使得其产品达到不可思议的低价.
戴尔模式卖衬衫
吴彦祖身上的PPG衬衫似乎是在一夜之间迅速成为了办公室年轻男士的标准着装,每个人在进行网络购物的时候都会首选PPG.作为Google的投资者KPCB在中国的第三个项目,PPG这个有着怪异名字的衬衫直销公司在成立第一年便月入百万,依靠低廉的价格和地毯式的广告攻势创下日销万件衬衫的纪录.仅用了一年的时间,PPG就以其独特的网络直销方式在中国迅速蹿红,并占据了男士衬衫市场的榜眼之位,直追雅戈尔.
PPG的商业模式和戴尔的商业模式是相同的,只不过戴尔卖的是电脑,PPG卖的是
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PPG最大的成就就是能够在营销费用与利润之间找到平衡,在中国的市场中,如果服装的制造成本在10元,则在商场的售价为100－150元,尽管之间差距巨大,但是由于流通渠道漫长且昂贵,品牌厂商的利润十分微薄,以衬衫市场的老大雅戈尔为例,2006年其衬衫业务营收为8.省略却备受质疑.尽管如此,其发起的服饰在线销售狂潮却并没有减退的迹象,卓越网创始人、前副总裁陈年推出了网上直销衬衫品牌Vancl；服装业内的老将报喜鸟集团也开始为其网络直销进行布局,旗下的网络直销品牌BONO已经正式上线；雅戈尔也开始紧锣密鼓在上海组建网络直销团队.种种迹象无疑昭示出PPG带动了服装行业在线销售模式.
经营铁三角
当蓝山中国资本创始合伙人唐越与ITAT服装集团的创始人欧通国聊了一个小时之后,就决定将5000万美元投向ITAT.之后于2007年3月再次联手摩根士丹利以及全球最大的对冲基金之一Citadel对ITAT进行了高达7000万美元的第二轮战略投资.运营了仅仅三年的ITAT频频受到了资本的垂青,个中缘由就在于ITAT“铁三角”的经营模式.
ITAT的创始人欧通国年轻时便开始经营服装生意,长期在服装第一线摸爬滚打的他发现中国服装制造商面临着一个巨大的问题就是：大量的存量产品继续找到一个出货路径.同时他又发现中国市场中有很多的商业物业资源出于闲置状态.于是他开始着手创立ITAT国际品牌服装会员连锁企业,用量贩式来卖衣服,以此消化遍及中国各地的存量服装.2004年9月ITAT以全新的商业模式,开设了首家会员店,旨在整合国内服装生产厂家过剩产能和商业地产过剩资源,形成了“服装生产商―ITAT集团―商业地产商”的铁三角联盟利益共同体.有数据显示,当年总共开设8家门店,实现销售收入546万元人民币.截止到2007年底,ITAT已经在中国大陆开设了607家会员店,108家百货会员俱乐部店,7家FashionITAT店,有效会员为2290万人,销售额达数十亿元人民币.面对ITAT短时间里的迅速发展,其CEO李伟认为,“ITAT的核心竞争力就是整合资源.我们整合了生产资源和商业地产资源,为消费者带来与众不同的全新的购物体验.实现工厂直销、会员制、自选自购三合为一的商业模式.首先是本土化,因地制宜,满足当地消费者的需求.会员制方面体现在,我们发现消费需求后,不用像工厂那样调整生产,而是找到供应商来调配.这些供应商也将成为我们的会员,这种购物体验是不同于传统模式的,也不同于单一品牌.通过ITAT模式,让产业和商业之间有机结合起来,在更大程度上调动消费者的消费兴趣.”
根据ITAT官方网站上的商业模块分工可以看出,ITAT集团负责经营管理上100%的收款控制权和人员管理权,获得25%－36%的收益分成；生产厂家（即供应商）全面负责经营管理上100%的营业场所提供权,获得54%－60%的收益分成；业主（即商业地产及大型百货商）全面负责经营管理上100%的营业场所提供权,获得10%－15%的收益分成.ITAT通过采用透明的分成制度,既不需要向地产商支付高额的租金,同时也不需要向供应商支付货款,极大降低了企业的运营风险.在这个三方互利的模式中,如果支付的是租金,那么由于租金是一项固定支出,企业必将承担起亏损的风险.同时,采用分成的方式后,整个服装的成本由供应商控制,这样使得ITAT在最大程度上降低了库存带来的风险,因此,ITAT所采用的“铁三角模式”看起来更像是一种“空手套白狼”的运作模式.
世上没有完美无缺的商业模式,ITAT的“铁三角”也是亦然.首先,ITAT模式更多的是解决生产商的库存,因此产品本身的吸引力十分有限.其次,由于ITAT模式在帮助地产商解决招租难的问题,这就决
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