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定了ITAT开店的地址必定不在当前的繁华地段,因此要吸引消费者来购物,就一定要付出更多的时间成本.快速的规模扩张给ITAT的渠道品牌带来了收益,然而同时也带来了巨大的经营风险.一旦ITAT出现经营危机,供应商、商场就可能出现“一边倒”的情况,而三者的销售同盟也很可能土崩瓦解.买断品牌
宾宝服饰（Benbo）的董事长佘旭锦在创建宾宝之前,一直在“为他人做嫁衣”,他创办了香港金信兴集团,为猛龙、马狮龙、佛罗伦、掂、班尼路、佐丹奴、堡狮龙、艾斯普利特、G2000、U2等品牌做代理,最多时运作了16个品牌.尽管做代理可以把握和控制渠道,并在零售渠道和加盟商的选择上积累大量的资源,但是代理也有着一个瓶颈问题.“一些品牌的规模做到一定的时候,市场也开拓的比较好的时候,合同就到期了.”佘旭锦说,“但是很多公司都会将做的比较好的市场拿回去,让你继续做还没有开拓的市场.”厌倦了为他人牵犁耕地,佘旭锦花6万元买断了德国一家设计公司中的Benbo品牌,开始自主经营宾宝品牌.无独有偶,2007年10月份在香港上市的中国动向（3818.HK）成立之初也只是李宁公司为了代理意大利体育品牌Kappa而成立的附属子公司,自立门户后以3500万美元购买了Kappa在中国大陆和澳门地区的永久使用权,成为了他们一年后在香港上市的基石.李宁公司CEO秦大中曾多次表示,如果当初没有买下Kappa而仅仅是做代理,动向肯定无法上市.在2002年将宾宝品牌引入国内并开始专卖店之后,宾宝的品牌发展之路一直良好.于是在2004年,宾宝公司正式成立,并专门负责其品牌在国内的发展.随后,宾宝在渠道建设上一直采用分公司模式,特别是在华南和西南建设百家直营店和拓展200家加盟店.随着分公司的管理规模的扩大和直营店的扩张,宾宝的各种成本一路飙升,于是在联姻IDGVC之后,宾宝再一次选择了招收省代理的经营模式.
将品牌买断下来,然后整合一些著名的国际品牌,将品牌管理、设计研发等高附加值的经营环节作为企业主攻的方向,这是以宾宝、动向为代表的服装经营商的经营模式.以品牌的研发和设计为重的宾宝每年在研发上的资金数以百万计,其研发团队的构成也与其他品牌有着明显的不同,宾宝的研发团队是“职业买手+专业设计师+外包团队”的模式,职业买手负责从国内外的时尚展会、百货商场以及国外知名设计师手中购买样品、收集资讯.设计师根据职业买手提供的样品和资讯进行改版或者全新设计,此外,还有部分产品完全外包给其他设计机构,这种研发模式能够更加快速、准确地开发出更多适应市场需要的产品.在现行管理上,宾宝采用的是分公司与省代理并驱的管理模式,通过利益的配比确保了从终端加盟商、联营伙伴到省代理（或分公司）再到总公司都有着合理的利润分配.
尽管在经营模式上与传统服装行业已经相差无几,但是宾宝依然有其“罩门”.首先,尽管“宾宝”品牌在国外已经拥有二十多年的历史,但是在中国的消费市场中还只是一个新生儿,这在一定程度上给消费者一个错觉――宾宝与当今服装行业中的假洋鬼子品牌没什么两样,因此,宾宝在品牌影响力和号召力来说还有欠缺.其次,宾宝大规模的扩张,特别是直营店的急速扩张所带来的租金、管理成本等问题必对宾宝在管理、资金流量等方面有很深的影响.
服装超市化
在每个海澜之家的门店内,几乎都涵盖了成年男性所需要的所有服装服饰用品,共有17个大系列的5000多个品种,从西装、大衣、衬衫、T恤、内衣裤到皮带、领带、围巾、鞋袜等等,为消费者提供了从正装到外延服饰的一系列完整货品,免除了消费者多店购物的繁琐,成为了全程一站式消费,完全模拟了沃尔玛、家乐福的一站式购物模式.
海澜之家与ITAT在经营模式上极其相似,同样是采用了“店中店”模式,另外,还开设了自营店、联营店并吸纳了加盟商开加盟店的办法.加盟店由海澜之家统一管理,加盟商无需参与门店的具体经营管理实务,只参与门店销售利益的分成.根据这个营销模式,海澜之家在全国开设的连锁店都直接由总公司统一管理、统一培训,所以全国的海澜之家形象统一、管理统一、采购统一、配送统一、装修统一、结算统一、价格统一,使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营.
但是海澜之家能够成功的原因却不在此,而在于其精准的定位.将目标客户群定位在工薪阶层的海澜之家,以合理的价格和便捷的方式吸引了有男性服装购买需要的人,例如其西装的价格在480－1680元之间,打造了一个“平民”商品中的“名牌”,是可以保证质量的快速消费品.海澜之家从控股澳洲生产羊毛的牧场到毛纺面料,再到服装生产和连锁零售构建了一个相对完整的产业链,由于取消了中间所有的分销环节,每个环节都是自身的资源,因此,海澜之家的纯毛西服的价位相对较低,品质也相对更有保障.此外,海澜之家一直在打造“男人的衣柜”理念,意在售卖男士服装.因为女士在选购服装时注重的是上身的效果,而男士往往更偏重于从实用的角度出发,因此卖男装会更加容易和便捷.另外,海澜之家在为消费者提供一个无干扰的购屋环境,所有产品均按照品种、型号、规格分类陈列,并且设有自选导购图,消费者可以根据自身体型选购衣物,如需要服务可以在货架、试衣间旁按铃寻求服务员的帮助.一直标榜自己是肯德基、麦当劳式的服装连锁店,海澜之家走的更是一条“平民之路”,其服装更是无法以品牌效应而获胜,这就从基因上决定了海澜之家要走的是二三线城市的中低端消费群.
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不论是网络直销形的PPG、Vancl,还是超市购物式的海澜之家,抑或是整合行业资源的ITAT,这些剥离了生产,而通过控制终端和渠道进行扩张的销售类服装公司必定成为能够轻装打天下的代表.
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