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第十二讲考核现金收支责任中心
公司作出长期投资决策,在投资项目投入生产经营后,还需要根据具体的供产销等诸多情况,不断作出各种短期经营决策,确保符合长期目标.因短期决策的种类繁多,一般是由各责任中心来自主完成.如何建立合理的考核体系,以便充分激励和调动员工的积极性,便成为管理会计的重要课题.所以,“长期投资决策”和“短期经营决策”可并称为管理会计的两大核心问题.前者是为了“长期可持续赚钱”,后者是为了“短期赚出钱来”.
在内部管理中,投资项目一旦投入运营,由谁来管,怎么按预算进行管理,以确保赚钱,就提上议事日程,“现金收支责任中心”制度,又是管理会计可以获得实质性发展的领域.
管理在本质上是通过他人行动来达到自己预定目标的行为,公司高管即便有三头六臂也做不了所有的事.所以,无论制定得多理想、多严密的计划,都需要员工发挥主观能动性来实现.一般而言,公司高管的意志要通过一个逐步向下分解的“目标―手段链”来达成,即上级为达成目标,要采取一些手段；而上级为完成目标所采取的这些手段,就成为下级要达成的目标,下级也要相应地采取一些手段；这些手段又成为其下属的目标等这样逐层地向下分解,直到最底层的员工为止.
一、现金收支责任中心的划分
公司要完成“赚钱”大目标,也要借助于“目标―手段链”来实现.例如,对于公司高管来说,为完成年赚钱1000万元的目标,作为其手段之一,需要确保有5000万元的现金销售收入；这就成为销售主管要完成的目标了,销售主管的实现手段则是,要求“东西南北中”五个销售中心各完成1000
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从现金流诊断的角度看,现金收入是要有人去促成的,现金支出也是有人要求支付出的,“赚钱”总目标可以分解为“现金收入”和“现金支出”两大类,落实到公司内部各单位上,要求只是“尽可能多收现金,早收现金；尽可能少付现金,迟付现金”；最后又可以不作任何调整地以代数和形式“合成”在一起,回归为“赚钱”的总目标,这就是“现金收支责任中心”考核所依据的基本哲理.从对公司赚钱总目标的直接贡献而言,公司内部的任何一个部门（或班组,乃至员工个人）只可能属于下述两种情况之一：
（一）其活动既产生现金收入,也产生现金支出,例如销售部门；
（二）其活动不产生现金收入,只产生现金支出,例如行政部门.
在对各部门按管理层级作了划分之后,可以简洁地以“现金收支责任中心”来统一描述,将“有收有支”和“无收有支”这两类情况包括在内.划分“现金收支责任中心”的基本要求是“完备性”,一是要能确保把企业的每一笔现金收入和每一笔现金支出都分割完毕,或者说每一笔现金收入和现金支出,都要有具体的归属,可以直接认定到某个“现金收支责任中心”上；二是要确保每一位员工都有其所归属的责任中心,从而便于接受考核.当然,为简明起见,实务中可以专门设立一个综合性的责任中心,把不容易认定到其他中心的杂项现金收入（例如得到综合性的奖励）和杂项现金支出（例如偶然性地被罚了款）,归并到这个特殊中心上,也就满足了“完备性”的要求.
划分现金收支责任中心的好处是,只要把“增收节支”分解为“尽可能增收现金,尽可能早收现金”和“尽可能少付现金,尽可能迟付现金”的道理,并通过各种细化了的指标,与员工的现金奖惩结合起来,即使是底层的员工也能马上明白,并在工作中身体力行的.例如在本部门需要买电脑时,会主动推迟申购,或将笔记本改为较便宜的台式机,这就很自然地把公司赚钱的总目标转化为全员的目标了,效果当然更好.上世纪八十年代,中国的一些国企曾经试行过“代金券”方式,即企业内部互相领用资源时,要用专门印制的“代金券”作为“货币”来交换.下达生产任务时,向车间发放领用原材料所需的“代金券”,车间从仓库领多少料,就按内部结算价支付多少“代金券”,如果最后有节余了,则可据以发放一定比例的材料节约奖金,“论功行赏”.目的就是在员工心目中形成“现金收支”的概念,建立“厂内银行”结算体系,是相当有益的尝试.
实施“现金收支责任中心”当然是为了考核,根据“责任中心团队是否可以施加控制”的标准,有两个简明的基本原则：
（一）在实施前不必“清产核资”
从可控性角度看,为某个责任中心提供哪些长效贵重资产,以方便其开展工作,是上级“长期投资决策”的既定结果,是在实施开始前,或责任中心团队进驻以前就定好的,不是责任中心团队可以控制的.例如,上级硬要为某个责任中心配备造价极昂贵的写字间,或者配备天价买来的生产设备,然后要看其“投资回报”如何,那是没有人陪你玩的.上级可以寄希望于责任中心团队的,只能是在既定环境下,责任中心团队通过“短期经营决策”可以施加影响的、与本中心有关的现金收入与现金支出,无非是“尽可能多收入现金,尽可能少支出现金；尽可能早收到现金,尽可能迟支付现金”而已.所以,双方可以就提供什么样配套设施环境,先“讨价还价”,确定后再开始实施.当生产经营规模必须扩大时,也可以有理有据地要求上级经过可行性研究,再作“长期投资决策”,追加提供配套设施.但是,仍然不宜过分注重“投资回报”.属于责任中心团队可以控制的支出,主要是“经营活动产生的现金流量”,以及一部分工具性、替换性的价值较低的固定资产（如电脑、办公家具等）,哪些开支要列入责任中心考核范围的,也需要事先列明.
（二）考核过程中不分摊上级管理费用
这同样是由于可控性原因.上级管理费用不是责任中心团队可以施加影响或控制的.由于管理需要或战略需要,在企业中会有许多注定“只会花钱不会来钱”的部门或人员,如研发部门就是其中一类.这些部门或人员开支的现金直接导致赚钱额减少,均须单独列出.由于提升赚钱额的途径无非是“增收”和“节支”,根据管理会计“零基预算”的思想,对此类中心重在论证其存在的必要性,“该做什么事,该给多少钱”是应当明确规定的.特别是其中某些项目金额极大时,是关注的重点,又必须进一步分析,以提请高层管理关注.所以,把这些开支分摊给下级责任中心,反而容易掩盖其中的不合理支出.所以,核算的第一步,是直截了当地把公司发生的每一笔“现金收入/现金支出”认定到具体的责任中心上.从自动数据处理的要求来看,这只需要在“货币资金”发生增减变化时,为其打上相关责任中心的标志,将来就可以按责任中心来将现金收入和现金支出自动
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