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1;两类现金收入/现金支出记录.围绕每一个现金收支责任中心,都有了其名下的现金收支记录,就有可能利用软件归集在一起,观察每一中心的每一笔收支及对抵的情况,体现该中心在赚钱方面对公司的真实贡献,如表12-2所示.在该表中,责任中心A和责任中心B已经开始赚钱,责任中心C还处于投资阶段,至于综合中心D,由于把不易认定的现金收支都归属在此,需要逐笔分析才能看清问题所在.相关软件当然也要提供明细的流水账目,在此不必细谈.根据《现金收支责任中心报告》,公司高管可以针对各责任中心部的性质,分别采取不同的考核方式.例如,既有现金收入又有现金支出的中心,以“本期赚钱”为主要指标；只有现金支出却没有现金收入的中心,根据管理会计“零基预算”的思想,首先要论证其存在的理由,也就是确定“业务责任”,然后才确定支出预算的上限,作为考核基准.这样,配合奖惩措施,有助于直接在员工心目中建立起“现金收入尽可能高,尽可能早收到；现金支出尽可能低,尽可能迟支付”的理念.通过让每一位员工承担一定的“责、权、利”,巧妙地完成公司“赚钱”总目标自上而下的分解,并能反向“自下而上”地衔接起来.所以,现金收支责任中心是公司高管实现目标的重要手段,为了完成上级下达的目标,责任中心团队的员工要各司其职,承担起自主完成生产经营短期决策的任务.
《现金收支责任中心报告》也对各责任中心团队的决策提供了明确的信息支持.由于责任中心的经营活动配套设施是既定的,在计时工资制下,人员安排一般也是确定的,形形色色决策的目标,无非是想方设法提高本期赚钱额.例如,在生产能力有富余的前提下,对于“是否接受订单”的短期决策,判断标准就很简明了,只要看该订单能带来多少直接现金增量,就很容易判断是否值得去做：
直接现金收入-直接现金支出等于直接现金增量
四、业务考核指标体系
有些现金收支责任中心是“有收有支”,也有许多是“有支无收”的,不管是哪种类型,在其现金支出预算确定后,更重要的考虑显然是,这些责任中心,或更细地说,这些员工应该做好什么事?
在第十讲讨论“科层化结构”时已经提及,专业化分工隔断了部门间的相互了解,使人们视野狭窄.在企业组织里,到处都可以看到精通本职工作,对本部门情况了如指掌的员工.但是,一跨越职能就不行了,对全局性业务流程胸有成竹的人物如凤毛麟角,难得一遇.员工的关注点只是集中在内部,在自己所做的事情上,对外部顾客的关注反而被淡忘了,许多人把自己的工作做得很好,但不知道自己的工作是如何影响别人的,应当如何保证别人的工作也能顺畅进行.所以,到处都可以观察到配合得不好的现象,例如：
销售部门只管签下订单,至于价格上能不能赚钱,实物上能不能按时交付,似乎与自己关系不大；
生产计划部门只管下达生产计划,至于产品是否适销对路,目前积存还有多少,似乎与自己关系不大；
制造部门以生产效率为第一考虑,怎么顺手就怎么安排,不太关心订单在品名规格、交货时间和交货数量上的需求；
采购部门不重视物料的齐全配套,有时就因缺一种原材料而全线停产；
等
应当坦率地说,专业化分工下的企业文化,很容易演变成“一亩三分地”文化,在每个“科层化”节点上的管理人员,只关心自己分管的“地盘”里的事,不断地深耕细作,不断地精益求精.一旦超出单个职能范围,凡是需要跨越两个或两个以上职能部门的,这个流程就没有人去关心.所以,这些流程往往是“自生自灭”式地形成的.是在需要完成某项特定任务时,几个职能部门一合计,应付性地凑合出各部门怎么相互配合的“流程”.一旦可以把任务处理完成,“以后就这么定了”,其中有什么问题,是不是最优,从来就没有人再回顾过.而随着业务的不断扩展,出现过不去的事了,再打个“补丁”应付过去,流程就是在原有残缺不全的基础上,“补丁”加“补丁”地成长起来的,只要再次把任务应付过去了,同样是没有人去作整体思考的.然而,顾客不得不面对的,正是这个漠视顾客感受的不顺畅的流程.
从作者经历的一件小事说起.多年前,我拿着单位开出的现金支票,到银行去领实习经费,想存到个人的存折上.结果被要求先到“对公业务”窗口领现金,点清后再到“个人业务”窗口去,让他们重新点过后,才能打进我的存折里.在我的坚持下,专管“对公业务”的银行职员自己点数并带着钱走到专管“个人业务”的职员旁边,由其再次点数后才打进我的存折.这重复的两次点钞实际上与我的需求完全无关,点钞的速度再快也是无用功.如果业务流程重新设计的话,应该是“一站搞掂”,一个窗口转账就办完了.
类似的小“梗阻”在公司运营中随处都可能见到,如果能彻底消除,公司的效率本该更高的,能提供给顾客的价值本该更大的!在第十一讲《生产经营主流程赚钱效能》中提及“周转天数”时,曾点出“加强流程管理”的要求.其实质就是,要站在顾客的立场上,在公司内部通过精心设计,不断消除“梗阻”,不断理顺上下左右的关系,形成一个严谨的业务考核指标体系,使所有员工都知道自己该做什么事,该如何确保别人做什么事,消除“有事没人做,有人没事做”的状态,最终是形成共同服务于顾客的“守望相助”文化.只提出“该怎么做”的努力方向是不够的,还要回答“由谁来做,该做什么,做这些事需要什么支持”的问题.现金支出预算当然是支持条件之一,除此之外,由于许多业务都要在别人工作的基础上完成,设计业务考核指标体系的难点就在于,要充分体认到业务流程中相关职能之间的互相支持关系,并体现为具体的指标要求.
从上世纪五十年代初以后很长的一段“计划经济”时期中,由于无须过多考虑外部市场问题,中国企业管理研究的重点自然而然地转向内部,因此形成在企业内部实施精密管理和核算的传统,为现代管理会计提供了有益的众多案例,是值得重视和推广的.事实上,在考核员工业绩时最常犯的错误,就是给出“有团队精神,工作态度好”之类不着边际的评估,依此论功行赏的话,只会引发员工与主管、员工与员工之间的矛盾,因此需要制定出业务考核指标体系,越是低层职位,其业务责任就越能细化地表达,而这是要由相关的主管和员工深度参与,共同制定的.
以首都钢铁公司在上世纪八十年代的“经济责任制”为例,称为“包、保、核”体系,包是全面包、层层包、包到人,把首钢对国家承担的经济责任和全部管理业务层层包到每个厂矿（处室）、车间（科室）、班组,一直到每个职工肩上；保就是在包的同时,还要保,把企业内部单位之间、岗位之间的互保条件,也逐级落实到人,成为经济责任制的一项重要内容；核就是对每个单位、每个岗位的包、保任务,都要逐条制定具体的考核办法,与分配挂钩.
这样,就在首钢内部形成一个宝塔形的包保核体系.塔尖上是首钢对国家承担的经济责任.1983年,首钢对国家承担的经济责任包括4条A
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