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关于规划设计相关论文范文,与大数据时代的财务共享问题相关毕业论文致谢

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一、财务共享概述

（一）财务共享的定义

共享服务中心（sharedservicecenter,SSC）是一种崭新的管理模式,是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合,并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理.业务中心具有专门的管理机构,能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务.共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来,专注于企业的核心业务管理与增长,精简成本,整合内部资源,提高企业的战略竞争优势.共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务,而且越容易标准化和流程化的业务,越容易纳入共享中心.

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财务共享即是依托信息技术,通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享,将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来,以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段.20世纪80年代,福特公司建立了世界公认的最早的财务共享服务中心,并取得了巨大成效.随后,财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广,并于上世纪90年代传入我国.随着我国企业的快速发展和规模扩张,以及信息化技术的普及,许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心,如海尔集团、中国电信等.一项来自英国注册会计师协会的调查显示,超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心.

（二）大数据时代下财务共享对企业集团的意义

舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出,“数据已经成为一种商业资本,一项重要的经济投入,可以创造新的经济利益.事实上,一旦思维转变过来,数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务.数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知.”

全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期,正如美国某位官员所说,“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”.据一项调查报告显示,当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB,而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万TB级,并仍呈高速增长态势.据IDC预测,到2020年全球的数据规模将比现在扩大50倍.全球企业已经迈入大数据时代.

财务数据是企业最重要、最庞大的数据信息来源,在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天,财务数据处理的效率、安全等问题都制约着企业集团向更高一层发展.以云计算为标志的新时代财务共享模式,能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供帮助.财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应,实现企业会计核算处理的集中化运作,整合企业内部的知识资源,提高企业财务模式的扩展和复制能力,将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来,专注于企业的核心业务.另外,财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性,控制企业财务风险,降低生产管理成本,提高经营效率,提升企业财务决策支持能力,优化企业的财务管理模式.

二、财务共享中心的设计、组建与实施

（一）财务共享服务中心的先期评估

财务共享中心涉及对企业集团原有的管理模式、职责分工、业务流程、工作习惯等的一系列转变和优化,是一项复杂的系统工程.企业集团在作出建立财务共享中心的决策之前,应慎之又慎,综合权衡企业的经营实际,开展先期评估工作,摸清情况,为建设共享服务中心奠定基础.首先,应组建相应的管理机构.企业集团在决定建设财务共享服务中心后,应及时组建相应的管理机构.管理机构应将企业决策层领导纳入其中,并下设项目团队,具体建设业务由项目团队负责推进和监督.项目团队应吸纳财务人员、IS专业人员等,也可邀请第三方咨询人员,共同制定评估计划、范围.其次,做好数据搜集工作.财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程,应做好多方面的数据信息的采集和整理,主要有人事数据、财务数据和业务数据等,如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等.最后,准确定位财务共享中心.项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总,并形成分析报告,上报管理机构,由企业决策层依据评估信息及企业发展战略,对财务共享服务中心作出准确合理定位.

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（二）财务共享服务中心的规划设计

规划设计是财务共享服务中心组建实施的重要环节,涉及如何筹措配置企业资源以实现财务共享服务中心的建设目的.首先,共享中心的科学选址.财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素.项目团队应制定多维评判指标体系,对候选城市进行综合评估分析.其次,确定共享中心服务规模和共享范围.在规划设计阶段,共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构,集团所处行业,集团运营模式及业务流程共享范围等,从建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模,满足基础设施保障需求.最后,就项目建设进行投资收益分析,制定财务共享中心建设规划.在规划设计阶段,项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析,以科学反应财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出,用资料和数据打动企业决策层和股东,推动项目顺利进行.投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源,权衡比较确立最终建设规划.

（三）财务共享服务中心的建设实施

经过先期评估和规划设计后,项目团队应依据前期的工作成果和设计需求,展开财务共享服务中心的建设实施工作.首先,规划财务共享服务中心流程及架构.项目团队应在前期基础数据整理和分析的基础上,按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构,详细制定KPI考核指标.企业集团应对原有的财务框架进行优化重组,依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化,集中串联可重复性的财务职能.其次,实施建设财务共享服务中心.财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径,如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等.在采取工程外包模式过程中,项目团队应承担起建立职责,协调内部资源配合建设.最后,做好过渡期相关工作及人员转移.过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移,以及依据实际运行情况对前期流程及KPI的再修订,并据此确定最终SLA协议.工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性,对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员,应予以合理安置,难以安置的应协商解除劳动合同,协商过程中注重遵守法律法规政策,以人为本.同时,对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训,加强系统操作演练和实践.（四）财务共享服务中心的运营管理

工作完成转移以后,财务共享服务中心开始进入正式运营阶段.此时,前期的项目团队应逐渐淡出管理,让位于中心自身的管理团队.企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上,组建中心正式的管理团队,缩短磨合期.管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议,确保中心运营稳定.财务共享服务中心在集团正式上线运营后,企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢,实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离,提高集团经营效率,降低集团运营成本.首先,运营管理期间,企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度,从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制.共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题,并及时上报研究解决.其次,对财务服务共享中心进行后期完善.后期完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决,硬件设施的维护、管理与更新,新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等.运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查,依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整.