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金融危机方面论文范文,与你的公司进化了吗?相关论文答辩
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集团企业正在掀起一场转型升级的浪潮,选择进化,也许,下一个伟大的公司就产生在你的手里.
也许你正在思考：何时是改变产品商业模式的最佳时机如何让处于“流血”状态的企业能够迅速止血如何着手准备迎接市场下一秒的反弹
其实,您正在思考“公司如何进化”,进化是公司的“天性”,每一个企业都不能免俗,尤其是在当前金融危机的驱动下.
“在丛林里,最终能存活下来的,往往不是最高大、最强壮的,而是对变化能作出最快反应的物种.”达尔文的《物种起源》已被公认为适用一切生物规律的普遍法则.在商业社会里,公司作为一个生命体同样适用这样的法则.
你的公司进化了吗也许,这将成为2009年的流行语.
一道必答题
如果让你选择：A、在寒冬中坚持,寻求延续经营.B、积极进化,探索转型升级之路.
相信很多人都会毫不犹豫地选择A,这是市场上一直热议的话题,选择得当,它会使你的企业得以延续.
而选B的企业,尤其是集团企业选择“进化”有其深层次的原因.“进化论”告诉我们,因为环境的变化,所以出现千变万化的物种.而今,金融危机带来了外部大环境的改变,公司必须改变自己,因为你无法改变大环境.并且,仅调整战略或管理模式可能是没用的,公司必须彻底地改变自己的思维定势.
进化是艰难的,甚至是痛苦的.但公司在这个充满复杂和不确定性的世界里不断进化演变,却可能让你的企业成为一家伟大的公司.
历史的经验表明,伟大公司常常伴随着每一个衰落期而诞生.比如1837年经济恐慌期诞生的宝洁(P&G)和通用电气(GE),19世纪末大衰退期中诞生的IBM,上世纪初萧条期所诞生的通用汽车(GM)和之前的福特(Ford),以及2000年在互联网泡沫后急剧发展的谷歌.
其实,在市场环境恶劣的情况下,公司倾向于“延续经营”并无可厚非.只是不愿坚持“进化经营”的理念,会让他们在危机中丧失壮大的机会.
全聚德是一家至今仍然活跃在中国餐饮业的著名公司.它创立于1864年,如今的年销售收入约1亿美元,这家公司仍然在努力“延续”.麦当劳公司起初几乎只卖汉堡包,但是如今在全世界经营着近3万家连锁餐厅,年销售收入约350亿美元.
只是一个非常简单的选择,但不同的选择,结果却相去甚远.对于已被逼上梁山的企业而言,正确的抉择使他们快速成长.
“我们必须一边跑步,一边学习走路.”白象的财务总监乔少华说这话时,主要是说他必须带领白象食品在危机中进化,理由很简单,只要大了,就有抵抗危机的能力！
好孩子集团则是一步一步进化成长的公司.靠生产儿童车,好孩子集团成为全球最大的童车制造公司之一,年收入接近2亿美元,并且占据美国1/3的市场份额,在中国市场的占有率则超过80％.但是,好孩子集团认为,保持领先地位的方法很简单：不断完善商业模式,在进化中长大！眼下,这个公司正以30％的速度前进.
对有些公司来说,进化使它们赢得生机.浙江平阳县水头镇皮革企业林立,有“中国皮都”之称.为应对经济危机,平阳一些制革企业选择转产皮带,产业转型升级之后,市场份额不减反增.
可见,“进化经营”和“延续经营”是完全不同的两种理念.
从“进化论”的立场来看,公司经营最大的困难在于,明明知道要改变,却无法改变.要知道,公司想要选择环境,但是,环境也会选择公司.
选择进化,也许,下一个伟大的公司就产生在你的手里.
日本公司进化路
即便没有金融危机,进化也是公司的天然需要.
其实,别人昨天走过的路,就是今天我们要走的路.
日产汽车公司创立于1933年,是世界十大汽车公司之一.但在1999年,当雷诺收购了日产36.8％的股份时,日产实质上已经破产,并有高达300亿美元的债务.在新任CEO卡洛斯戈恩及一个由法国和日本人共同组成的执行委员会的领导下,公司于1999年10月启动了一项“日产复兴计划(NRP)”,其核心是成立跨职能的工作组,由其推动组织结构和业务流程的调整.NRP实行两年后,公司恢复盈利.更重要的是,整个决策程序和管理文化开始赢得员工的信任和支持,为旨在追求增长的“日产180计划”创造了条件.短短几年内,公司从破产的边缘恢复到巅峰状态.
进化也可能是画龙点睛.早在50年代末期,在日本根本没有名气的小公司――东京通讯工业公司,决定不惜任何代价把原来的公司名称改为“索尼”.公司的往来银行家都反对这个意见,这种转变有什么意义呢但是创始人盛田昭夫认为,这样可以把公司扩展到世界各地,原来的名字外国人不容易念,希望改变日本产品在世界各地品质低劣的形象.这对于一个员工不到1000人、根本没有海外知名度的公司来说,绝对是野心勃勃.
后来的事实证明,就是这个简单的名字改变,却产生了一个数码巨头.你能说,这不是一个重要的进化吗
对企业而言,进化可能是一个系统工程,是一个完整的战略决策和执行过程,甚至需要进行组织DNA的重新设计以及业务流程再造,而不仅是对原有业务模式细枝末节的修正.
我们参照日本企业的竞争历程,更可以从本质上认识到进化的必然性.1945年后,因为低廉的劳动力,日本纺织、钢铁等行业得到了发展,但是随着工资的上涨和技术重要性的体现,60年代初大批量的规模化生产占了上风,成为竞争的主要手段,随着在生产成本压缩方面的研究,60年代中期进行了专业化生产,通过核心产品和独特产品的专业化生产,进行利基市场的竞争.但是,专业化带来两种后果,要么产品线的狭隘阻碍企业进一步发展,要么因为要进行产品线的扩张带来均摊成本的上升.
这时弹性工厂应运而生；JIT方式被引入了生产,既可以生产多种产品,同时又没有成本压力；通过即时生产、TQC和员工现场决策(间接劳动成本)以及良好的供应商关系,日本企业再一次赢得了竞争优势.通过点效率、线效率,继而在整个价值链上的面效率,达到了整合价值链的竞争优势,来参与市场进化赛跑.
进化是一种常态.而今,在金融危机的逼迫和驱动下,我们只能选择进化之路,并且,必须是超越别人的进化之路.
集团企业先行
事实上,中国的优势集团企业已经在内生性地悄然进化.
两三年前,我们对“转型升级”这一主流词汇印象深刻.转型,就是将公司发展战略从要素驱动型转变为效率驱动型；升级,就是将公司产品体系从价值链低端向价值链高端推进.
这无疑是一场以国家意志和行政力量主导的公司进化.不料,国际金融危机突然来袭,“转型升级”没有完成,众多企业尤其是中小企业纷纷关门.不少业内人士感叹：还如何去转型升级！
的确,中国目前的企业界被人用“流血”二字来形容：这种情况下,还谈什么进化但是,一个事实是,优势集团企业正在悄然布局.
比如当前的十大产业规划,比如现在的新国有化运动,比如我们走出去的并购步伐提速等等.
倒掉的大都是中小企业,它们成为优势集团企业进化的养分.所以,很多集团的老总非常外交辞令地称：以前大环境好的时候,集团做大；现在大环境调整的时候,集团做强！做强也就意味着进化之意.中国优势集团企业正在率先进化.一家大型能源集团的CFO就私下告诉记者：我手里现在握着800亿&#
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