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金融危机方面论文范文,与你的公司进化了吗?相关论文答辩
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30340;现金,就是准备运作更大的事情！它们粮草充足,它们占尽先机,它们悄然进化.
如果说几年前,转型升级还是外力主推；而今,进化已经成为集团企业的内在行动.
从另一个角度说,金融危机驱动着中国优势集团企业主动“转型升级”,恰恰接替了行政力量从外部主导但实效不足的“转型升级”.
难怪世界将目光聚焦向了我们.
商业思维升级
如何进化
其实,中国优势集团企业的老总们早在思考了：企业思维模式首先要变！
在2008年仍在双防的宏观调控时,浙江正泰集团董事长南存辉就指出,这次宏观调控就是环境在逼着企业升级.表面上看,大部分中小企业的问题都集中在资金链紧张上,但在这背后,暗含着思维模式上的问题.所以,在这轮宏观调控中,我们遇到的问题不是“银行不给钱”这么简单,而是走到了要改变思维模式的关键时刻.
而今,我们怎么升级商业思维我们把思绪回转到十年前,那时,正是中国乡镇企业的转型期,那时的思维放在现在,依然不过时.
“要突破企业进化的五个思维瓶颈,”三毛集团总裁周建平当时如是强调.
产业进化――用聚光镜不用放大镜.放大镜可以把物体成倍放大,但永远不可能使物体燃烧,聚光镜没有把物体放大,但却能使物体迅速燃烧.做企业就要应用这种聚焦原理.企业没有定位就没有地位.老鼠与恐龙的进化结局就是最好的注释.
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资源整合――造磁铁不造碎铁.一家企业的市场竞争能力大不大,主要取决于企业整合市场资源的能力大不大.这个世界不缺资源,缺的是有整合市场资源能力的企业和企业家.高级经营是组织经营,整合资源就是拥有资源.磁铁能吸引铁屑,是因为磁铁有它的看家本领――磁引力.
竞争法则――惟有世界的才是民族的.对于一个国家的文化来说,只有民族的才是世界的.而对于市场竞争来说,只有世界的才是民族的.市场竞争的方法有千万种,但标准只有一个,那就是国际标准.
机制进化――自治是管理的最高境界.企业要长久保持一种良好的发展状态,仅靠人治是不行的,单凭法治也是不够的.再多的指令,再好的制度,如果不符合人们内心的本质追求,是不可能被彻底执行.自治是全员管理,即利益导向管人,人人都能看到目标在哪里,不用扬鞭奋蹄,自己管理自己.
文化变异――文化的多样化与价值观的一元化.企业即使引进再多、再好的人才,也未必会产生不可取代的人才.价值观的认同,价值基因的塑造,是企业进化的灵魂识别.
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回望十年前的头脑风暴,我们的思维升级之门打开了.
盈利模式变革
公司进化是企业的一种再生、优化的促进力量,但也是一次生死的转折点.公司进化率先进行思维升级后,再从何处开始IBM的郭士纳把进化策略归纳得很简单,就是不说空话,先从“运营(利润)”入手,优化商业模式和盈利模式.
企业的生存,有着一些必然的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等,但商业模式是决定企业成败的关键因素,所以说,商业模式是企业进化的王道.
商业模式如同一套积木,在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围,用不同的搭配方式创造出新的盈利组合.
成立于1952年的中粮集团在转型中重塑商业模式,锻造竞争力,堪称经典.
“从一家专营的贸易企业发展到竞争性的有生产、有实业、建立全价值链的集团企业,转型是中粮最大的特点”,中粮集团董事长宁高宁日前对媒体如是说.
转型,使中粮达到一个新的高度,近年来,中粮集团连续入选《财富》世界500强,但宁高宁坦言,“‘外贸企业、多元化企业以及全产业链企业’,对于中粮,每一个都是挑战.但在日趋激烈的市场竞争面前,不进则退,进得慢也是退.”
更新商业模式成就企业的生命力.IBM是一个很典型的转型案例.IBM在上个世纪九十年代经历了一个亏损的阶段,之后进行转型.最新的情况是,转型前期硬件生产占总收入的64％,2008年,IBM全球性的收入中,硬件制造所占比例下降到19％,软件从14％上升到21％,而服务从16％上升到57％,现在它的总收入超过了一千亿美元.
虽然金融危机会使它们的硬件收入还会继续下降,但在服务方面,由于与客户关系更加紧密,在金融危机下,IBM服务性收入不但没有下降反而提高了,这两部分相抵之后,到目前为止它们还是正增长.
谷歌无疑也是优秀企业的代表,靠着不断推陈出新的“杀手级&#
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用友软件同样值得关注,它在自身完成从“经营产品”到“经营客户”进化的同时,竟然为其他集团企业创造了一种转型升级的选择工具.
治理结构演进
2009年3月,用友在协同经济的平台之上,构建了“协同-集成-管控”一体化发展模式.用友称之为“中国集团企业转型的首选路径”.
这其实涉及中国集团企业进化的第三大核心要素：集团治理结构如何进化.
用友集团为自己,也为整个集团企业界探寻着答案.历时一年多调研,用友出炉了《中国集团企业管理发展路径报告》.
报告称,当中国经济结构迎着金融危机逆势升级时,中国集团企业管理也走到了历史性转折点,而用友的“协同-集成-管控”一体化模式及其ERP解决方案――用友NC,是中国集团企业急需的转型升级加速器.
当前,中国集团企业管控所依据的最重要的理念有三个：协同、集成、管控.报告指出,集团企业管控的最大工作是使集团业务资源与法人资源实现协同,它需要四个步骤：一是分工,这是协同的基础；二是整合组织系统内部各成员企业的资源,形成协同的聚合力；三是将聚合力高倍放大,生成协同的杠杆效应；四是实现协同经济,便达到了集团管控的目的.
至于集成,其内涵主要包括战略信息资源集成、信息成本集成和信息流集成.如此,在“协同、集成、管控”模式中,管控看似高高在上,却将以往的重点管控人,变为现在的管控流程、管控信息、管控资金等,集团企业层面的管控不再是日常救火式干预,而是协同和集成基础上的管控.
如果用一个地球仪来表示,则地球仪的主体可以是集团企业所拥有的财务、战略、运营等资源组成的体系,也可以是组成集团企业的成员单位整体,甚至可以是集团企业所拥有的战略性的信息资源.在这个模型中,纬线是将集团企业的各类资源进行整合的协同功能,经线则是基于流程、信息、资金等进行的管控功能.而经线和纬线交织形成的各区域是集成式的各类管理平台,在平台之上,集团企业可以进行IT战略规划.在此基础上,针对各类企业资源,通过实施IT管理应用解决方案,达到对集团企业的资源体系和战略性信息资源实施协同、集成、管控一体化应用的IT战略规划.
这一集团治理结构进化的工具正被检验.2007年1月29日改组成立的中国邮政集团公司,拥有覆盖全国的网点和83万员工.再加上邮政业服务手段滞后、经营方式单一、管理与监控体制不完善等问题,财务管理与控制缺乏力度.用友NC实现了中国邮政集团财务、人力数据管理流程的全国大集中管理.全国三十一个省区、八百多个地市、三千多个县的业务与数据全
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