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经营管理有关论文范例,与做好和管理两大文章相关论文答辩
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2006年3月,工商银行原江苏省分行副行长石琪贤被总行派往海南,执掌工行海南省分行帅印.在中国工商银行紧锣密鼓地实施战略转型,深化体制改革,筹备股改上市的最后攻坚阶段,总行此次人事任命或许有着更深远的考虑.
石琪贤任职一年多来海南省分行发生了怎样的变化,实施了哪些重大举措,效果如何?在海南省分行,我们看到这样一组数据：预计2007年该行将实现拨备后盈利5.07亿元,完成全年计划的123.3%,人均拨备后利润达到20.7亿元,同比增加12.6亿元,增幅达到156%；各项存款余额374.99亿元,各项贷款余额195.93亿元,分别比2005年增长40.22%和34.11%；实现中间业务收入2亿元,同比增长100%；不良贷款率2.3%,是历史最低值,低于全行平均值,实现不良贷款额和不良贷款率双下降；经济增加值（EVA）为2亿元,同比增加1.8亿元,完成总行全年计划的177％,成本收入比为41%.主要业务指标创海南省分行历史新高,其中各项存款、各项贷款的存量和增量、中间业务收入、利润总额在海南金融同业均为第一,不良率同业最低.
上任伊始,为了全面掌握海南省分行的经营状况,石琪贤对海南省分行系统及同业金融机构进行了为期三个月的深入调研.在通过与行内各层面的干部员工进行沟通交流、走访辖区内其他金融机构及客户问卷调查后,发现海南工行在战略规划、体制改革、品牌管理、整章建制、内控机制、赢利结构等方面与全国工行系统先进分行相比仍存在较大差距.根据摸底结果,以总行的战略规划为指导,结合海南省经济发展趋势和海南省分行的实际情况,他带领海南省分行领导班子开始了一系列的改革和调整.
转变思想观念明确发展目标
海南省分行党委领导班子认识到,要破解经营管理的瓶颈,首先必须引导全行树立规模与速度、质量与效益协调发展的经营理念.一是强化执行意识,要求以求真务实的工作作风、行之有效的发展举措,把执行理念贯穿于经营管理的全过程.二是强化发展意识,让全体员工充分理解EVA经营考核理念和发展内涵,把先进的理念转化为持久动力.三是强化内控意识,强调克服以习惯传统代替制度的思维和行为惯性,使员工充分认识到操作风险、信用风险与经济资本占用高度相关,树立起内控优先的意识.四是强化创新意识,着力引导、鼓励和培养全行上下在管理、产品、营销等各个层面尝试创新.
石琪贤与海南省分行的党委领导班子经过周详的分析研究,制定出了“重点地区,重点发展”的区域发展战略,将海南省分行下辖的25个分支行划分为三个层级,实行分类指导,分级考核,区别对待,明确了“一类行抢市场,二类行谋发展,三类行求生存”的发展思路.一类行多在东部地区,以大项目、房地产、旅游和东环沿线的派生项目为主要目标,进一步巩固同业领军地位,二类行多在西部地区,以大工业的新建与升级、保税港的建设为主,抢抓大型基础项目,争取获得更大的市场份额,拉大与同业的差距,三类行必须取得当地同业的绝对领先地位,为自身的生存创造条件.此举打破了几十年一贯制的不加区别的考核管理模式,有效地激发了一类行二类行发展与创新的积极性,也使三类行切实地感受到了只有快速发展才能求生存,只有快速发展才会有出路的道理.在此基础上,将6个发展潜力弱、经营规模小、管理水平低的支行划归周边大的分支行管理,使辖
经营管理有关论文范例
2007年初,海南省分行制定了未来三年发展战略规划,提出：以可持续的价值增长为根本目标,以高质量的效益为发展的本质要求,以转变增长方式为主要途径,以改善服务为发展的主要措施,以改革创新为发展的内在动力,以人才素质的提高为发展的重要保障,努力把海南省分行建设成为“系统精而优,同业大而强”的现代商业银行精品分行.围绕三年发展战略规划,全行上下正一步一个脚印地大踏步向前迈进.
深化体制改革加速流程再造
“要把复杂问题简单化,简单问题流程化.”石琪贤说：“流程制度是约束执行最有效的武器,好的流程是简化与模式化的完美结合,能减少人为因素对经营活动产生的不利影响.”2006年下半年,海南省分行按照精简、高效的原则,以前中后台分离、风险有效制衡的要求,进一步深化扁平化改革,把省行内设机构由原来的22个一级部调整为17个一级部和3个二级部；设置直属机构4个、附属机构12个.把分支行的内设机构名称进行了统一,使各分支行与省行的内设机构在职能上一一对应,管理线条清晰流畅；把原来由营业部管理的各个中心直接上收省行管理,设立了信贷审批中心、会计核算监督中心、会计业务处理中心、现金营运中心、对账中心、凭证配送中心、远程监控中心等,进一步提高了集约化经营管理水平,加快了从“部门银行”向“流程银行”的转变.
按照“压缩总量、优化布局、提高竞争力”的要求,海南省分行推行网点资源整合,重新构建营业网点市场准入与退出的评判体系,加快低效网点的撤并步伐.2006年以来,全行共撤并23个网点,将辖区机构总量由2005年底的129家压缩至108家,减幅为16.28％,完成总行三年（2004～2006年）撤并计划的223.53%.同时,大力推进营业网点的分区改造和功能升级,规范网点服务流程,自内而外地形成一种高效、合理、有序的服务机制,提升了网点市场竞争力.
创新管理模式完善制度体系
海南省分行的工作人员介绍说：海南省分行酝酿推行“以岗定薪、按绩付酬”的管理模式已经多年,但真正付诸实施还是石琪贤行长到海南省分行主持工作以后.2006年下半年开始,海南省分行以机关“双聘双选”为切入点,开始打破按资历、按职级发放薪酬的惯例,综合考虑贡献度、工作量、工作难易程度和风险度等因素,建立起了以岗位职级体系为基础、以绩效评价体系为支撑的薪酬分配制度.通过双聘双选,海南省分行机关人员从198人减至148人,富余人员引导分流到基层充实营销队伍,实现了瘦身强体.通过竞聘机制,提拔任用了一批省分行部门副总经理和城区行副行长,将一批年纪轻、素质高、能力强、业绩突出的员工充实到中层干部队伍中来,进一步优化了各级领导班子结构,增强了队伍活力和创造力,为海南省分行的发展提供了坚强有力的组织保障.
在石琪贤的倡导下,海南省分行先后制定了督办工作规则、分支行行长目标考核办法、省分行部门一把手行政问责制、全行内部管理考核办法、文明服务管理办法、客户经理考核办法、大堂经理考核办法、网点考核办法等一系列的制度办法,以制度来细化各项服务、督导内部管理和流程.同时,强调规范化、标准化、系统化管理,细化部门职责定位,加强部门之间的沟通与协调,对各项业务、产品、指标以及客户信息的管理实现数据化、表格化、清单式管理,把复杂的问题简明化,通过规范化、量化和数据化管理大大提高了科学管理水平.
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着力推行“尽责承诺,尽责评价,问责考核”的“三责”制度,对内控薄弱、经营管理不善的支行领导层和不良贷款、重点关注贷款责任人员实施诫勉谈话制度,严格落实问责制.创建制定《违规积分考核办法》,建立健全对业务操作人员实行建立健全员工违规积分考核档案,落实奖惩制度,对操作人员违规操作进行处罚.为了落实考核办法和问责制度,海南省分行实施“红黑榜”公布制度,对主要业务指标进行排名,按月通报,鼓励先进,鞭策落后,对连续列入黑榜的进行诫勉谈话、黄牌警告.用石琪贤的话讲叫：“尽职者免责,失职者问责”.200
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