关于资本相关论文范本,与荷兰银行的经济资本管理相关论文的格式

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巴塞尔银行监管委员会于2004年6月26日正式公布了《巴塞尔新资本协议》,第一次提出了经济资本的概念,并且将监管视角从银行体外转向银行体内.2004年2月23日,银监会结合我国国情,公布了第2号令《商业银行资本充足率管理办法》,以《巴塞尔新资本协议》为基础,要求我国银行开始重点强化经济资本管理,实现资本水平与风险水平的合理匹配.资本约束正逐渐成为制约商业银行经营与发展的“魔咒”和“绳套”.在经济资本约束下,我国商业银行如何找到一条正确的发展路径?作者认为,建立经济资本管理体系是唯一的出路,而借鉴国际活跃银行经济资本管理经验显得成为必要.

经济资本管理概述

谈到经济资本管理,首先要介绍什么是经济资本.经济资本的具体定义为：在一定的风险容忍度和确定的时间段内,银行运用内部模型和方法计算出来的用于弥补非预期损失的资本.其中,风险容忍度由银行的评级对应的违约率决定,如银行标普评级为ＡＡ级,则其对应的平均违约概率为0.1％,即风险容忍度为99.9％；确定的时间期限通常为1年,视管理需要也可采用资产组合的平均持有期.经济资本用以抵御银行的未预期损失,它完全反映了银行自身的风险特征,是银行为了承担风险而真正需要的资本.

经济资本管理早在上世纪90年代末就在西方先进商业银行中初现端倪.由于存在“监管资本套利”(RegulatoryCapitalArbitrage),于是西方银行业逐渐地从自身业务角度而非从被监管者角度来看待资本内部管理的问题.对银行而言,资本不仅是吸收风险的缓冲装置,也是银行配置资源从而获取利润的工具.因此,这种意义上的资本是有成本的,是一种经济资本,而不仅仅是监管者眼中的管制性资本.至此,对资本的认识升华到了一个新的高度.以下我们以荷兰银行的经济资本管理体系为例进行分析.

荷兰银行经济资本管理

荷兰银行在全球60个国家和地区拥有3000个分支机构和10万名员工,是在国际范围内广泛参与的一家先进银行.

早在2000年年中,荷兰银行就已经形成了新的战略：以股东价值,即“股东总回报(股东总回报等于股价升值+红利收益)”最大化为经营目标,而实现这一目标的手段则是通过经济资本管理体系进行,即“风险管理”结合“价值管理”.在荷兰银行中,经济资本管理的具体的战略实施通过“新巴塞尔协议项目”展开,而该项目又是由集团董事会和高级经理组成的单一指导委员会全权负责并进行管理的.

截至2005年,荷兰银行的经济资本模型己经在该银行的批发事业单位中全面铺开,且2006年正在扩大到组织的其他部门.总体来看,荷兰银行的经济资本管理体系是围绕着风险（经济资本）计量和资本有效配置这两个中心进行的.

首先,荷兰银行具有先进的风险计量模型.虽说单个数值不能提供一家银行的全部风险评估,但是量化是管理风险和改善风险/收益决策制定的一种重要成分.荷兰银行根据《巴塞尔新资本协议》提供的不同实施方法（从标准法到高级法）,结合该行实际,开发设计出了针对信用、市场和操作风险的高级计量方法.通过这些模型,荷兰银行可以计量出各类风险的风险值（VaR）.在此基础上,荷兰银行在计算整个集团的经济资本时,风险的分散化效应也得到了考虑.由于荷兰银行经济资本系统中所包括不同的风险类型,不同风险类型也不太可能同时发生重大损失（除非存在很高相关性）；而且该银行作为活跃国际银行,在全球范围的许多市场开展业务,且从事多样化投资活动,银行内部不同部门和不同事业单位同时发生重大损失的可能性也是很小的,因此,整个集团层面上的经济资本计量要小于各事业单位和各风险类型的简单加总,可见下表.

伴随着风险识别演进和度量技术的改进,国际银行实务界的经济资本度量方法正在不断地被提高精度和升级,而荷兰银行为了维持并推进自身经济资本管理体系的实效性,一直不断开发合适的模型和操作程序,以精确地量化风险和度量经济资本.

在准确计量经济资本总量的基础上,荷兰银行经济资本管理体系的下一个关键环节是将有限的经济资本进行有效配置,以实现股东收益最大化的目标.荷兰银行通过经济资本管理和相应的风险/收益考核指标将不同产品、不同事业单位的风险和收益进行比较,在比较的基础上优先发展扣除风险成本后收益最大的产品,或向考核靠前的事业单位配置更多资本与支持,对于考核靠后的事业单位则进一步分析问题或者进行撤并.总之,在荷兰银行中,经济资本被用于支持组织中各个层次的风险/收益型的决策.此外,荷兰银行还将经济资本看作是支持交易决策的定价工具中的一种重要因素,并且在不同部门中使用融合了经济资本内涵的定价工具.

战略决定组织,要真正体现出经济资本管理的实效性,必须对组织结构和管理模式做出相应调整.因此,荷兰银行确定新的战略之后,以服务客户和改进管理为出发点,结合经济资本管理体系推出了创新型组织模式,即战略业务单位.荷兰银行分别按地区、客户和产品划分出10个事业部,其中有5个地区事业部（分别为荷兰事业部、亚洲事业部、北美事业部、拉美事业部和欧洲事业部）,每个事业部负责为本区域的所有客户提供适合需要的荷兰银行产品和服务；2个按客户标准划分的事业部,分别是跨国客户事业部和私人客户事业部；3个按产品划分的事业部,包括环球市场事业部、交易结算事业部和资产管理事业部,其中环球市场事业部主要负责对金融衍生产品、外汇交易等业务,交易结算事业部主要向客户提供结算产品和清算服务,资产管理事业部主要负责为客户提供基金等产品.

根据荷兰银行的标准,一个合格的事业部必须具有独立的可以区别其他部门的产品业务组合和目标；具有自己的客户群；具有自己的竞争者；能够独立核算成本和利润.但在集团层面上,荷兰银行采取横向支持保障部门派驻制,这些支持保障部门分为10个,分别是审计、组织协调、法规、财务、企划、人力资源、风险管理、欧洲事务与市场基础、投资者关系和后勤服务.根据业务需要,支持保障部门向事业部派驻工作人员,其派出人员向派出部门负责,与所在事业部一起工作.尤其是审计、风险管理、财务等部门都实行厂派驻,对所在事业部提供支持、服务和监督.这样,荷兰银行就形成了典型的以事业部为利润中心的矩阵式结构,10个事业部和10个支持保障部门从纵横两个纬度相互配合以实施荷兰银行整体的全球战略（见图1）.

在新发展战略引导和组织管理结构改造配合下,荷兰银行的经济资本管理体系投入运行后的一、两年内已经显出预期效果.从2003年开始,荷兰银行的每个业务单位（事业部）都提高了收益,降低了成本,而且当年的第三季度与2002年同期相比,集团实际业绩远远超过了预期,也超过了历史记载,营业利润上升了23.7%,纯利润上升了40.8%,而效率比率则下降了3.3%,达66.2%.2003年到2006年的净利润更是增长飞速（见图2）.

我国商业银行推进经济资本管理的思路

荷兰银行经济资本管理的案例是成功的.从中我们看到了经济资本管理的强大威力,它是银行计量风险、衡量业绩、制定战略、配置资本的管理系统,并渗透到了银行管理的各个方面和层次.因此建立经济资本管理体系并运用于银行管理,是应对当前资本约束的必然要求,也是促进我

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