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关于持续发展方面论文范文例文,与后进到标兵相关论文开题报告
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系贷款,严禁对“两高一资”企业贷款,严禁逆程序贷款和违规贷款.在贷款运作上,沧州银行建立了贷款“五分离”机制.把贷款管理流程划分为“查、报、审、批、核”五个环节,各环节独立运作,环环相扣,相互制约.贷款调查由支行信贷员负责,实行双人调查、双人复核.贷款申报由支行负责,须经过支行审贷小组和支行行长签字认可,支行行长是贷款的第一责任人.贷款审查由总部贷款经营部负责,实行集体论证、集体审查,必要时进行实地再调查,认为贷款不符合条件,可以退回支行.贷款审批由贷款审批委员会负责,实行无记名票决制,贷审委主任有一票否决权.贷款稽核由风险稽核部负责,风险稽核部主任为贷审委成员,参加贷审会,以便对可疑贷款进行实地稽核和风险监测.对千万元以上的大额贷款和展期贷款,还要提请董事长办公会审议,董事长办公会有否决权.沧州银行的贷款“五分离”机制,得到了银监部门的充分肯定.
在贷款管理上,沧州银行秉承“治行先治贷、治贷必从严”的方针,努力夯实贷款基础工作,严格操作、严格把关,确保贷款“放得出、用得好、收得回”.而且把风险防范的重心向下移、关口向前推,切实加强支行层面的信贷工作.为此,沧州银行每年都会在全行范围内组织进行一次大额贷款大检查和一次小额贷款大检查,坚持支行自查、主管部室垂直检查、内审稽核三级检查体系,经常性地开展行业贷款、区域贷款风险监测,一旦发现风险预警信号,立即处置,把风险消灭在萌芽状态.
完善的内控机制
由于银行是高风险、高收益共存行业,因此必须建立起有效的内控机制.在对刘董事长的采访中我们得知,沧州银行的做法是明确一个指导思想,确立一个核心理念,切实加强三项建设.
明确一个指导思想.沧州银行始终坚持以科学发展观为指导,坚持发展是硬道理、安全是硬任务,两手抓、两手硬,确保快速、安全、高效、持续发展.
确立一个核心理念,就是“人平安、钱安全、资金财产无风险”,形成了“全员动手强内控、齐抓共管防风险”的局面.六年来,沧州银行未发生一起重大案件.
大力加强“三项”建设.一是,加强思想文化建设.通过法制培训、警示教育等多种方式,提高了干部员工特别是高管人员的法律意识、安全意识、责任意识,使干部员工不想做案.二是,加强规章制度建设.沧州银行近六年来陆续制定和完善规章制度300多项,使干部员工不能做案.三是,加强监督体系建设.建立基层自查、部室检查、内审稽核三级稽核监督体系.支行行长和副行长对员工负有指导、检查、监督、管理的责任,总部各主管部室对支行进行垂直管理,重点抓住存款营销、上门收款、贷款发放、票据承兑、费用管理、银企对账、金库守押等高风险领域,实行经常化、高密度的检查监督,风险稽核部履行再监督职能,对支行和部室的内控执行情况进行稽核评价,提出整改意见和惩罚措施,使干部员工不敢做案.通过“三项建设”,上下联动,齐抓共管,把风险发生的概率降到最低.
灵活的用人机制
事业成败,关键在人.努力打造和锤炼一支高素质的干部队伍,是立行、兴行、强行之本.六年来,沧州银行各级领导干部的政治素质、业务素质不断提高,涌现出一批“德才兼备、领导有方、工作得力、领导信任、群众满意”的优秀领导干部.沧州银行在用人的过程中逐步摸索出“三大机制”.
建立优秀人才脱颖而出的选人机制.沧州银行高层坚持“不唯学历、不唯资历、不唯职称、不唯年龄”的方针,按照“学历不等于知识、知识不等于智慧、经验不等于规律、资历不等于能力、职称不等于水平”的理念,真正把那些能想事、能干事、能成事,德才兼备、群众公认的优秀人才选拔到领导岗位上来.六年时间里,共有104名同志走上中层领导岗位,各单位基本形成了“一正三副”的领导格局.
建立科学的考核评价机制.每年年底沧州银行都会组织一次干部年度考评,详细划分优劣等级,作为干部升降调整的依据.在考核评价过程中,坚持以事业为本,以业绩为准,以事实为依据,以公论为参考,把自我评价、群众评价、领导评价、主管部室评价和行党委评价有机结合,做到发扬民主、实事求是、真实准确、客观公正.对考核评价“优秀”的予以表彰,“一般”的予以批评,“不合格”的坚决给予免职降职处理,累计有17名干部免职或降职.
建立能上能下的退出机制.近几年来,沧州银行坚持“五严四治”方针,对领导干部在思想上严格教育,工作上严格要求,考核上严格奖惩,真正做到优者上、平者让、庸者下.先后有7名同志因工作不力辞去领导职务,从而打破了领导干部的终身制,增强了领导干部的使命感和责任感.
科学的分配机制
在这几年发展中,沧州银行不断完善绩效考核办法,改革了基本工资和岗位津贴制度,做到按劳取酬、绩效优先、公正和谐、成果共享,形成“基本工资保吃饭、岗位工资保安全、绩酬工资保发展”的分配格局.
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首先,坚持“三个倾斜”和“三个平均线”原则.三个倾斜,即:向基层倾斜,向员工倾斜,向贡献大的倾斜.三个平均线,即:总部中层正职拿支行正职的平均数,总部中层副职拿支行副职的平均数,总部员工拿支行员工的平均数,充分尊重基层创造价值的现实,避免形成重上轻下的分配方式.目前,沧州银行中层副职的收入是员工的1.6倍,中层正职是员工的2.2倍,行级领导副职是中层正职的1.2倍,行级领导正职是中层正职的1.5倍.
其次,建立以利润为核心的绩酬工资考核兑现体系.支行行长绩酬工资按三部分考核兑现,其中:存款绩酬工资占20%,安全绩酬工资占20%,效益绩酬工资占60%.每年核定支行行长绩酬工资总额,确定一个平均线,按照综合考核进行兑现.支行副行长、员工工资收入与支行行长的收入相挂钩.这样的薪酬考核兑现机制,把支行行长、副行长和全体员工的利益紧紧捆在一起,一荣俱荣,一损俱损,极大地激发了支行上规模、保安全、增利润的积极性.
虽然近六年来沧州银行取得了不菲的业绩,但摆在刘董事长面前的还有很多问题值得思考.第一,如何解决平稳较快发展与资本相对较小的矛盾第二,如何改变科技力量整体不强的现状特别是网上银行等业务功能尚未实现,给客户和持续发展均带来很大不便.第三,当利差越来越小、竞争越来越激烈时,如何保证银行的盈利空间不被缩小第四,如何解决由于高端人才稀缺而导致的创新能力不足的问题
或许当沧州银行提出今后“引进来、伸下去、走出去”的发展战略时,其掌舵者刘泽平董事长心中已有答案,但不管怎样,已没有停止前进的理由.在此,我们只能说声:任重而道远！祝沧州银行的明天更美好！
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