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“中联”的英文标志是“Zoomlion”,意为“呼啸的狮子”.但是,中联重科却是一个厚朴、低调的企业,其掌舵人詹纯新也是一个沉稳而内敛的雅士
1992年,中联这头“狮子”刚刚出生时,孱弱得像只猫：8个人,50万元.但狮子就是狮子,在随后的十五年间,它一步步强大,除了在国内打下大片江山外,还在国际上纵横驰骋.世界机械行业巨头卡特彼勒惊呼：大洋彼岸有头真正的“狮子”.
2008年初,《新财经》记者赴长沙采访詹纯新时,中联的销售额已近150亿元,14个亿的净利润成为行业最高,而且全部是主业产品收入增长.目前,中联混凝土机械已与三一重工不相上下,环卫机械稳居国内第一,工程起重机也坐二望一.
吞噬同类壮大自身
十五年间,中联成就了从“50万”到“150亿”的成长神话.在国内外合纵连横,鲸吞一干企业是中联迅速壮大的原因.“并购是中联的强项”,詹纯新对此评价也很认同.
“并购是企业迅速做大的最好途径,现在是在中国市场收购的最好时机,因为成本很低.”詹纯新对并购已经有了丰富的经验.据悉,中联对黄工（陕西黄工工程机械）的收购已基本完成,而南方路机则可能成为下一个目标.
当然,他并不满足于仅在国内收购企业：“我们想做国际化企业,一定要去国外并购,虽然我现在还操作得不是很好,但一定要走这条路.我相信2009年、2010年肯定可以走出一条路子,我经常在思考.”
詹纯新表示,即便是国外市场上的二、三流品牌,他也愿意收购.因为这些品牌大都是由一流品牌裂变出的人在做,一流品牌的某些技术也移植过去了.
当然,“我也想收购一流企业.我和一个世界一流企业老板聊天,说我想收购他.那个老外出了个天价,我说价钱高了点,但可以谈.老外吓住了,说开天价就是不想真卖.我说既然你开价,就可以谈.”
“也许有一天,我可能真把他收购了.中国企业就要有这个信心,要有这样的气概.”
当然,詹纯新也不是为了收购而收购,“我为什么热衷于去收购企业,去挖掘它的潜力?就是因为企业需要时间的沉淀,做企业绝对是堆积效应,这是不可替代的.”
对于收购对象,詹纯新却很感性,“要看对眼”.比如对黄工,“十有八九的人都对我说不好,我就是越看越好.看一个人或企业要看它独特的气质,要把它的特点挖掘出来.”
并购黄工后,中联让其继续生产推土机、挖掘机,充分发挥其既有优势.詹纯新说,“我们将马上投15个亿到黄工发展推土机,更好地发挥出这个企业多年的积淀和底蕴.”
两大“怪招”
凸显并购胸怀
其实,并购整合对中国企业来说几乎快成“家常菜”了,但詹纯新却做出了新意.翻开中联的并购史,让我们佩服的并不是他收购了多少家企业,而是中联将这些企业于“润物细无声”中融入了自身,在润泽中将这些企业融合成了一个牢不可破的整体.
詹纯新一步步地向着自己的目标迈进,在悄无声息中完成了对行业资源的整合.当然,在收购整合中他也遇到过一些问题.
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中国工程机械行业至今最大的一笔并购,即中联对浦沅的收购当初差点胎死腹中,詹纯新说：“开始时,总认为是我并购你,你要听我的,只想要浦沅最精华的部分,结果没有谈成.第二年,我想,并购的目的是大家一起做事,于是拿出了另一个方案.”
结果,中联提出以浦沅在长沙的优质资产为主,成立一个单独的股份有限公司,由中联重科出资收购使之成为全资子公司,浦沅其余资产全部打包进入集团公司.正是这种胸怀获得了浦沅的认同.
詹纯新告诉记者：“在并购后,我们和浦沅的领导班子见面,向他们提出了五个不变
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“怪招”一：在中联并购中,不搞裁员分流.裁员,几乎是所有企业并购对方后第一件要做的事,但詹纯新不做.他对并购企业推行全员竞争上岗,对暂时达不到上岗要求的职工,设置了“培训岗”.在三年内,除每月享受社保、医保、基本工资外,还为他们提供培训机会,为再次竞争上岗提供条件.现在,原来浦沅的员工95%以上仍然留在中联工作.
“怪招”二：不派“工作组”,不换领导,原来的“一把手”还是“一把手”.许多企业并购后都会派出自己人执掌企业,詹纯新认为,“如果你派个领导过去,由于情况不熟悉,可能会造成不稳定,稳不住,就谈不上发展.”不仅并购之初不换领导,就是事后,詹纯新也不进行人员清洗.原浦沅高管殷正富、郭学红等至今仍在中联集团担任要职.
詹纯新将自己的并购经验总结为四点：胸怀、文化、愿景、制度.他尤其强调,“并购的胸怀最重要!”
雄狮壮志欲谋世界
采访前,詹纯新的秘书卢青告诉记者,“詹总最近在读很多关于国际化方面的书.”确实,国际化现在已经成了一个时髦的词汇,难道一向谨慎的詹纯新也要赶时髦?
对此,詹纯新有自己的思考：“我有一个预测,到2010年,国内市场将保持稳步增长,但是,行业产能会更快速增长.工程机械行业近年来的发展主要得益于国内市场需求的猛增,家门口没有市场了怎么办?我们只有走出去,出去了天地宽,只有在国际上才可能释放我们的产能.”
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“而且,国外企业来中国并购、成立新公司,也是看重我们的市场,要和我们分一杯羹.他们可以进来,我们也可以出去.”
正是这种对未来市场的洞见,以及中联迅速扩大的要求,使得其必须向海外扩张.所以,中联提出了五年内海外市场必须占到销售总额40%的目标.
“在一个没有国界的市场上,必须要有全球性的竞争力.国际化不是个简单的问题,买一块地建一个厂,或者找个代理商,国内的办法在国际上是行不通的.”
那么,詹纯新有什么法宝?“我不认为低成本是我们的强项,快速的市场反应能力才是强项.而且,要有并购国外企业的头脑.”
“此外,要有五大洲的团队,我想,有一天中联开会的时候,黄色、黑色、白色皮肤的人坐在一起的时候,我24小时都在工作的时候,我们的国际化就算做得不错了.”
对于管理外国人,詹纯新也很自信：“都是人,为什么我只能管理中国人而不能管理外国人?我相信我能管得很好.”
现在中联的国际化由詹纯新亲自操作,并由其心腹组建了国际事业部.同时,他们还计划建35个海外分公司、办事处,160个海外维修服务站,以满足企业国际化发展的要求.
2007年,中联的工程起重机销售出口已占了销售总额30%左右,对美国、欧盟也都实现了出口,距离40%的目标并不远.
沉稳的人必定谨慎,詹纯新就是这样.“国际化中我不允许失败,收益和伤害是无国界的.所以,我要谨慎认真地考虑,而不是盲目地做.我要小步快跑,这样,随时可以调整自己的战略.如果大步跑,很容易摔跤.R
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