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关于知识产权方面论文例文,与跨国公司商业新模式相关毕业论文开题报告
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快,这些定制化产品在其他方向上也找到了用武之地.在富裕国家的事故现场、诊所和急诊室也开始出现这些仪器的身影.五年里销售额从零上升到超过3亿美金.需要指出的是,GE医疗集团的解决方案不仅包括定制化,也包含了套利和胜任力要素.例如用普通的便携电脑替代了专用硬件,而便携设计则是利用了GE医疗集团胜任力平台中的专有知识.
麦当劳：和而不同的胜任力
胜任力则是指公司的专利技术和知识产权.这些决定了公司区分度的独特知识与诀窍并非什么应用或者技术,而是公司自己创造且独有的知识标准和知识平台,包括制造工艺、供应链和物流系统、消费者需求洞察-搜集流程、分配和接入系统、可以应用于世界各地的各种运营活动,用来定制产品,进行采购和成本套利.
这一要素意指跨国公司上下要始终把握住共同的核心目标、国际一流水平的专有知识和能够将公司区别于其他企业的胜任力.在这一要素中,引导“力往一处使”的核心目标、创造“区别度”的胜任力以及两者的统一是关键.要让公司各功能单位和各地理位置的组织都能同样同等地理解核心目标.每个人都应该知道公司的战略方针,其既在全球保持一致,又在各地会进行微调.
麦当劳就凭借着这一新商业模式要素实现了灵活转身,告别了老中央集权模式时僵化的公司等级制度、品牌、财务绩效指标和报告关系.由于已经采用集权模式很多年,麦当劳系统的每个方面都已经在全球范围内标准化：品牌标识、产品目录、封装系统、专营权安排乃至店堂设计.这种严格到有些死板的模式曾帮助麦当劳繁荣发展,因为它看起来就像是把美国生活的缩影投影到世界各地.但到2001年左右这种标准化触到了瓶颈.美国消费者的偏好发生了明显的改变,他们开始喜欢更健康、更营养的食品.快餐特别是麦当劳因逐渐流行起来的肥胖症而备受指责.消费者开始流失到其他的餐馆.而在世界上的其他地方,麦当劳则被认为是美国口味,不能满足非美国消费者的需求.
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麦当劳的管理层当机立断,开辟了一个新的平台让公司能够以其为中心达成统一,即不一定要标准化,重要的是提供新鲜的食物、更健康的菜单选项和符合不同文化的定制产品.产品供应不再是集中式的,不同地区的麦当劳餐厅菜单也变得大相径庭.与此同时,统一于胜任力平台让麦当劳牢固地保留着应该保留的东西,如品牌、技术和业务流程这些让麦当劳保持着差异性、成本基础和生产力的自创而独有的知识.在麦当劳,品牌logo、色彩方案和店堂设计在全球范围内都保持着一致.采购和配送系统实行中央管理,以保证货物准时到达超过32000家的餐厅.各地餐厅的店员每天都要按照统一规定接受结构化训练.麦当劳的专有知识依然受到严格的集中和控制.
印度电信业：套利拓展空间
套利要素包括通过寻找更便宜的原料、制造工艺、物流系统、资金来源或基础设施来削减成本,增加效用.大多公司曾在战术层面上实践过这一点,如后台工作转移或者将生产转移到劳动力廉价的地区.不过这些通常只是应激反应式的行动,而非思虑周全的战略.套利活动应该更加系统,公司需要通过整体观察生产流程和分解的成本链,寻找优化采购、销售转化和市场推广的方法.
移动在印度的发展史提供了关于套利的生动例子.众所周知,要打造出有利可图的网络必须创造出“网络价值”：能够连接起足够多的人和机构,使得整个系统变得不可或缺.这意味着要想办法将手机提供给成千上万的潜在客户――他们从来没用过,靠每天两美金过日子,完全没钱买手机,更没有用以签署服务合同的银行户头和信用卡.
为了应对这些问题,印度信实工业有限公司仅以10美元的价格出售诺基亚和摩托罗拉手机,降低话费到2美分/分钟,出售预付卡来帮助客户完成支付和控制话费.这一切的实现需要手机制造商和网络运营商的灵活协作.于是,诺基亚、摩托罗拉、三星等提供产品和产品知识、研发能力,沃丰达、中国移动和印度电信公司投资手机基站和交换器这些初期回报极低的设备.随后印度电信迈出了创新的步伐.由于知道自己没有足够的资金而导致网络扩展受限,它引进了爱立信、西门子、诺基亚和IBM等公司作为网络设备和IT供应商,劝服它们放弃普通的收费结构,换成以使用率和收入为基础的收费模式,从而成功地将固定基础设施费用转化成了可变成本,提升了自己提供低价服务的能力.
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