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最近的汽车产业神话,就是当初由轮胎业加入雷诺汽车,被戏称为"火星人"的卡洛斯戈恩主导的"日产复兴计划"（NRP）.1999年,当时濒临财务危机的日本日产汽车,在年仅43岁的戈恩领导下,力挽狂澜,反败为胜.卡洛斯戈恩自传《极度驾驭》在日本上市第一个月就狂卖12万本,其中的突破思考与工作哲学,提供了一种企业经营的新观点

削减多余的生产力

1999年10月18日,日产复兴计划发表日终于来到.当天不只来了日本大批媒体,更有很多海外媒体记者来到现场.看出到人山人海的拥挤场面,我感受到大家对NRP（日产复兴计划）的高度关切.

发表约花了一个小时,话说完时会场突然一片寂静,然后响起了掌声.媒体对于内容的大胆程度感到震惊.虽然也不断强凋这个计划的困难和辛苦,但真正知道到底有多辛苦的只有我们自己.

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世界各地的日产制造工厂,一向以其高度的生产力而夸耀于世.国内的日产工厂在生产力也不遑多让.但生产力高并不代表成本结构和整体效率是最好的.因为日产社内制造的固定成本高达50%.

1999年度日产国内的车辆生产力最低也有240万台,然而实际生产的数量只有128万台,等于只发挥了生产力的50%.但是,因为考虑到员工和家属的问题,关闭工厂的决定一直没能被实行.工厂的关闭伴随着员工的转换所属或是搬迁,还有对留在工厂的员工实施转职援助的辛苦记忆.现在依然留在人们的脑海里.

因此日产做了一个妥协方案,不将工厂全部关闭,而是只关闭一部分的生产线.但这样的妥协不是一个正确的做法.关闭生产线可能可以减少部分的成本和部分的问题,但是却像是将止痛药用于应该以手术切除的肿瘤上.虽然患者可能暂时觉得痛苦减轻了,但心里的不安感却依然存在,担心随时可能失业.可以说是一种恶性循环.因为制造部门也知道如果没有什么对策的话,实在无法治本,大家心里都有数.

负责制造领域的部门如果为了要实行成本削减手段,不得不关闭工厂的话,也很明白关闭工厂会发生什么情况,但也不能不体认现实的严苛：如果不减少工厂的数量,只是将预计要削减的生产量平均分散到各个工厂的话,反而会让成本竞争力衰弱而无法避免加速的风险.

因此,为了强化成本上的竞争,CFT的提案是关闭三间车辆组合工厂和两间动力工厂.整体看来,我们估计可以在2002年以前将留下的工厂劳动力提高至80%.

长痛不如短痛

在发表NRP时我说："大家都知道这个过程一定伴随着痛.但到底要选择什么样的痛?关闭工厂是否保证让剩下的工厂提高生产力、并有效降低成本?"

虽然鉴于关闭工厂势必影响员工和家族生计,会给员工带来痛苦与沉重,但已没有其它选择,如果只是治标不治本的话,无法期待显著的成果.虽然采取这么强硬的策略也不一定会带来期待的成果,但软性的解决对策成果将更为有限.

我们发表了三年计划的NRP,工厂的关闭在发表的一年后着手进行.我们将第一年、第二年、第三年的目标明确定出来,逼自己一定要达成预计的目标,如果其中一项无法达成的话.我们就有觉悟要退出这场战斗.我们非常清楚,在设定这些必达成的目标的同时,痛苦已经伴随着我们.

我们再三考虑因工厂关闭会引起的种种问题.不光只是为了达成目标.我不免不停地检讨有什么方法可以让员工免于陷入穷困的境地.结果,受到工厂关闭而受到影响的员工总共有5200名.其中有3480名员工被安排到其他的工厂去,420名员工转任当地日产的其他职缺.退职者总共有1300位,1200名则留在原来的土地上继续生活.对于退职员工的二度就业我们也尽全力支援.

在这种危机的状况中另外有一个优点,那就是每个人都努力发挥自己的极限.实际上,在NRP的初期时,为了日产的复活大家都尽全力努力,互相协助认真工作.

接触高成本体质

对采购成本的重新评估,我们贯彻实用的方法.日产的零件和服务购买远比雷诺高上许多.采购成本的差距最大高于其他公司的25％,不可能继续放任不管.

我在米其林北美时,就感到日产在采购零件上的限制比起其他厂商宽松许多.当时我就认为日产欠缺和其他厂商一样对采购金额的重视程度.实际上看到日产采购成本的数字时,我马上知道最主要的问题出在采购部门.日产对于付很高的金额给零件商和供应商一事,并不特别引以为意.即使注意到此事,也不试图去降低成本.

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那么,要如何削减采购成本呢?变更规格,导入新的标准,检讨同业公司的做法,让采购负责人、工程师、供应商三者会谈.不管用什么方法,日产和供应商的协力合作是不可少的.但是,以往日产和供应商的关系来看,虽然合作十分密切,对于品质的严格管制下,如何削减成本的方法却没有充分的检讨.

工程师通常看不起采购负责人,因为公司内部有一种想法,那就是担任采购的人是不可能在公司升官、出人头地的.因此,我们将采购负责人的地位提高,定位在最终决定采购与否的负责人.工程师则以同样的目标来要求,给予采购者建议,并以协助者立场支援采购.

泡在温水里等死?

和负责采购的CFT谈过后,我询问以下的问题："公司在采购上付出了太高的金额,这是很明显的事.为什么我们会付这么多钱?"

担任采购的人回答："从以前到现在,我们都是用这个价格买进的."对于这个回答,我反问他："我们先不论过去到底怎么样.我要问的是,你们今后打算怎么做?"

为什么会刻意用这么高的价格买进零件的另一个矛盾,则是供应商的数目实在太多.假设有七家钢板的供应商,日产将需要平均量分给各个公司,每一个公司的生产量因而有限.但是,如果将七个公司缩减为三个公司的话,三个公司的购买量就会增加,就有可能大幅降低成本.这是经营管理上理所当然的做法.总之,日产的问题是付给供应商的金额高达不合理的程度.针对这一点,我们重新整理供应商的名单,一家一家检讨.

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在将现在日产的采购成本的实际状况分析给采购者看的同时,我没有因过去的做法而责怪他们.我们如此一来,采购的工作才会成为采购部门和工程部门的共同工作.实际上如果没有工程师的协助,只有采购负责人的话是无法决定采购东西的选择基础.

负责采购的CFT,如果遇到供应商的价格比起一般企业水准要高出许多的话,就会以数字反复劝说,希望能以更便宜的价格买入相应的零件.削减的目标逐渐从一位数开始移到两位数,最后终于达成2002年所设定的目标,采购成本减少了20%的目标并不是不可实现的.

日产剩下的唯一选择,就是重新审视和以前供应商的关系,采购成本依然占总成本的60%