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工程师方面论文范文资料,与日产汽车如何重回盈利轨道相关毕业论文
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沉入深海的日产,从经营管理者到工厂的劳动者,每个人如今都面临失业的危险.在这种情况下什么才是最优先的考量?是要和长年合作的供应商维持一起泡在温水里等待死亡还是应该先拯救日产?从管理阶层的立场来看答案很明显.管理者就是要决定公司的优先顺序,再依照轻重缓急来进行,即使伴随的痛苦很大,我们也要找出解决的对策.
投资未来
不论我怎么强调都不为过,NRP整个的意义即在于将日产的收益增加到足以回到正轨的情况.因为这个目标对将来的投资是必要的.
很多人或许会误认为NRP的内容只有达成短期成果的成本削减计划而已.也有很多人说日产和雷诺合作,只是为了将以前的旧想法再重新包装展现在大家面前罢了.
这样的意见真是大错特错.从NRP的内容或者是实施的方法来看,内容虽然和日产过去所做的事或尝试做的事或许类似,但里面其实包含了许多新的事物.总之为了将来的成长,我们做了好几个并行的巨大设备投资,断然实施1000亿日元的成本削减,并卖掉了相当于5000亿日元的非核心资产,实施了至今未曾有的再编计划.
新产品的开发才是NRP的核心.日产降低成本并且将非核心资产买掉,就是为了将资金集中用于新的事业开发上.日产的核心事业就是车子的设计、造型、开发、制造、市场和销售.
日产为了促进技术开发,实施工程投资.第一个阶段,我们已经开始雇用新的人才,现在正在各地设立技术研究中心.
第二项步聚则是发表2002年决定在巴西的美洛柯斯洛投资3亿美元.这个投资是为了开始在雷诺的工厂制造日产车而投资的.此外,我们公布美国田纳西州史麦纳制造厂的生产能力将提升50%,同州迪卡多制造厂的生产能力将增加三倍.
我们更公布了在美国的密西西比州肯顿（Kenton）,建立有25万辆生产能力的新工厂,预定在2003年春天开始生产.
除了这些以外,我们还出资印尼的关系企业,和铃木汽车合作开发小型汽车市场,并做长期计划,决定在未来五年内投资850亿日元和雷诺共同研究开发燃料电池.
如上所述,我们决定了许多会影响将来成长的决策.不论是资金、时间或者人才的资源,在2003年乃至2004年或许无法马上有具体的成果展现,但我们正朝以上计划的目标努力.
NRP是个长期的计划.只有增加对未来的投资,努力确保日产将来能够在国际市场里有可以挑战其他汽车厂商的强有力地位.
耀眼的成果
计划的彻底实行比什么都重要.经营委员会的成员担任监督NRP各目标的角色.我们成为一个小组,逐一检讨所有指标相关案子的进步状况.如果有任何一个指标没有达到我们的水准,我们会及早检讨对策.我们不允许、也没有时间像以前一样每三个月后再聚集起来检讨工作进展的状况.这样的定期检讨作业被系统化,公司上下全体每个层面都一样实行.尤其重要的是,我们更是将每一步的进展都逐一向全体员工报告.
2001年3月31日公布的NRP2000年度成本削减成果比预定的目标成绩还要好.采购成本减少11％,比原来预定的8％,甚至是希望的10％都还要高.零件及资料的供应商数量也从1999年10月的1145家公司减少了30％,其中供应商服务厂商占810家,减少了40％.
制造部门方面,则关闭国内3家车辆零件组合工厂.工厂关闭没有带来混乱的场面,顺利地进行.结果,原来有七家工厂,劳动生产率仅为51%.合并为四家工厂后,劳动生产率增加到70%.
NRP的主要原则之一,以投资核心事业为目的,以确保财源的收入.资产并购促进了投资,在汽车事业相关利息负债的削减上扮演了重要效益.2002年度的不动产、有价证券、非核心事业及关系企事业等的并购贩卖现金总额,远远超过当初预测的2000亿日元,达到3311亿日元.
汽车事业的总利息负债额则削减3960亿日元.
这样的成果出现后,当初公司内所弥漫的怀疑看法和气氛终于渐渐缓和了下来.
卡洛斯戈恩简介
1954年生于巴西,父亲为黎巴嫩裔巴西人,母亲为黎巴嫩裔法国人.在法国受完教育,1989年担任米其林公司北美总部首席执行官；1996年转至法国雷诺汽车,担任高级副总裁；1999年转任日产汽车首席运营官,2001年担任社长兼首席执行官.现与妻子及4个子女居住在东京.
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