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成本管理方面有关论文例文,与如何建立和加强企业的质量成本管理相关论文开题报告
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摘 要:文章在对质量成本管理详细阐述的基础上,指出了目前国内的成本管理的状况和存在的问题,并且讨论了在目前的状况下如何建立和加强企业的质量成本管理.
关 键 词:战略目标质量成本不良质量评估
中图分类号:F275文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)04-176-02
从质量成本管理入手的管理方法是企业能够预见、自己可以掌控的扩大企业规模,持续企业竞争力的最佳选择.质量成本管理能以企业的战略目标为自己的目标,促使组织进行必要的改进以消除不良质量引起的非增值活动和浪费的发生,把非增值活动和过程中的资源应用到增值活动中以获得并保证来源于更高的生产力,使组织的商业和质量视点集中到市场和顾客需求的实际问题上来,以获得并保持来源于生产力水平所带来的盈利能力的提升,最终提升企业的竞争力.
一、质量成本基本概念
质量成本是一种工具,被很多人认为是在质量过程与战略结果,特别是与企业的财务目标之间缺少的那个联系.质量成本,或者更精确的说,不良质量成本被描述为当不存在质量问题时,那些所有的将不复存在的成本总和.为了保持提高财务绩效目标这一显著关注点,用不良质量成本取代质量成本更为精确和贴切.
不良质量成本:发现和纠正有缺陷的工作成本.
不良质量成本直接说明了现实的问题和面临的挑战:减少和消除非增值成本和不良质量有关的浪费.不良质量成本包括以下四类:
1.预防成本.预防成本是通过确定和消除损失的原因,采取措施以预防缺陷的所有相关活动的成本总和.通过预防有缺陷的部件、服务或者正在发生或者重复发生的执行活动的发生,与鉴定和损失相关的额外的处理过程和操作成本就可以被避免了.预防成本的实例包括:质量过程的执行和维持、质量培训、质量规划和对消除缺陷与损失来源进行的根本原因的分析.
2.鉴定成本.鉴定成本是与测量、评估,或者那些为确保内部和外部顾客需求相一致的对产品、过程或服务进行的审核活动的所有成本的总和.如果质量过程不是出在稳定和可遇见的状态中的话,鉴定产品和服务的提供过程使得企业可以调整这些过程.鉴定成本的例子包括:确定和保证产品和服务可接受性而进行的试验和评估的成本,测量一个顾客供货系统的适时性、准确性和响应率所需的成本,为确定员工相对于已经建立的标准和要求的期望表现的实际绩效的情况,而进行的评估活动的成本.
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3.内部损失成本.内部损失成本是在出货前,由于产品或服务没有满足顾客的要求而造成的所有损失的成本.内部损失成本包括:在交货给内部或外部顾客之前,评估、处置、纠正和替换有缺陷或不完善的产品或服务的所有活动的成本.内部损失成本的例子包括:废料、返工、纠正活动和由于缺陷导致的停工损失、完善纠正服务的不足所需的成本.
4.外部损失成本.外部损失成本是导致损失的产品或服务已经交货或发送给顾客后发生的所有与质量有关的成本.与产品有关的外部损失成本的例子包括:发货后对产品进行的工程改造和技术改进的成本,担保的要求,被退回的货物,可靠性保证,罚款,销售损失等.与服务有关的外部损失成本的例子包括:替换或完善服务损失,抱怨调查,由于被破坏的商誉造成的销售损失和由于质量问题造成的价格折扣成本.
二、我国质量成本状况和存在的问题
20世纪80年代以来,我国企业开始引进和试行质量管理.我国已有成千上万的大中型企业推广了质量成本管理,一些企业通过核算和分析质量成本数据,把质量成本信息用于质量改进、降低成本、提高效益等方面,取得了很大的效益.
虽然在认识和运用质量成本管理上,我国的企业取得了很大的进步,但是目前的质量管理并不能令人满意.其原因是多方面的,现将其归集为以下几条:
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1.没有一套质量成本管理制度.许多企业在开展全面质量管理活动或实施ISO9000族标准的过程中,都忽视了质量成本管理工作的重要性,没有很好地开展成本管理.有的开展了质量成本管理,但对这项工作的过程没有进行很好的研究,只是按书照搬,难以奏效.
2.质量成本
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3.不良质量成本的评估、分析方法和思路不当.目前企业质量问题很严重,因而不良质量成本评估和分析是企业质量成本管理中的重要工作内容.但是,对已经开展质量成本管理工作的企业调查之后发现,多数企业是在数字上做简单比较后就下结论,未能很好地利用有关的数据并依据合适的评估分析方法进行深层次的分析,找出影响不良质量成本的根本因素,使得一些可以避免或消除的损失未能避免.
这样一来,我国大部分企业便形成了下图所描述的状况:由于急切的调整使得削减成本进入恶性循环
但是我们所期盼的却是如何能使得基于质量成本的质量管理能使企业削减成本进入一个如下图描述的良性循环:
长期正确的质量成本和全面的质量管理使得削减成本进入良性循环
三、如何建立和加强企业质量成本管理
(一)制定和企业战略目标统一的质量管理目标
质量成本管理被证明是一种有效的工具,它使管理聚焦在不良质量成本对利润的影响上,基于对质量成本的较小数额的投资可以实现企业在节约成本、提高质量、增加现金流和实现利润增长方面十分诱人的获益.但是它在20世纪90年代的战略性质量管理中的角色遭到质疑.因为很多的企业花费了大量的财力、物力结果并没有实现预定的目标和想象中的效果.大部分企业中运用的不良质量成本的方法最多只有15%是以有利可图的方式在操作.
会出现这样的结果是因为不良质量成本目标没有与企业战略管理要求保持一致.如果一个企业把提升竞争力作为一个长期的持续的战略目标,那么质量成本管理的目标也应该与企业所制定的这个长期战略目标保持一致,这样就能根据这一战略目标清晰明确地制定战略性质量规划,使得从管理高层到每个员工都能清楚地知道战略性质量规划的目的和明确地知道自己应该干什么,怎么干.
(二)建立战略性质量规划
第一步:建立质量任务.质量任务告诉每一个人,质量过程为什么会存在以及质量过程想要达到什么样的目的.质量任务报告书回答了这些问题:质量过程在哪里进行我们期待质量过程带来什么它的目标是什么我们的共同价值是什么我们最重要的长期目标是什么
第二步:分析当前形势.战略性质量过程的第二步是分析和理解公司和质量过程周围的环境和状况.当前的分析应当是对竞争压力、公司强项和弱点、市场机会、竞争威胁以及公司内部环境和外部环境等重要的成功因素进行毫无偏见的评估.在管理质量过程中,如果要作出明智的决定且避免致命错误的话,洞悉当前环境是至关重要的.
第三步:选择
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