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关于绩效管理相关论文范文,与绩效管理体系建设相关论文查重
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摘 要：目前,世界上已经有很多管理体系标准,例如,质量、安全健康和环保管理体系等等.文章认为绩效管理与质量、安全健康和环境管理有着很多相同或相似的特征,如果用系统的思维并参照其他成熟的管理体系,建立一个绩效管理体系或体系标准,将对提升绩效管理水平有一个质的飞跃.
关 键 词：绩效体系初探
中图分类号：F270.7文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）01-255-02
一、前言
绩效管理是组织人力资源战略管理的一部分,是评价员工绩效的一种方式,是着重提高员工综合技能的一种过程,是将员工绩效和组织目标相联系的一种工具,是一种不断提高组织绩效的重要管理手段.
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如何将绩效管理有效融入到组织的各项管理中,通过管理能力的提升和效率的提高达到组织发展的目的,是当今各类组织的研究和实践的重点.有无数的案例告诉我们,有效的绩效管理让众多组织持续健康发展.但是由于绩效管理引入我国时间较晚,绩效管理理念还比较落后,对绩效的理解比较片面,不能认识到绩效管理是一项系统工程,只是一味地为了一个结果而进行绩效考核,不能真正发挥绩效管理激励、沟通、控制、规范和发展的作用.
笔者从事管理多年,从之前的质量、安全健康和环境管理,到这几年的绩效管理,认为绩效管理是一项系统工程,是全员、全过程的目标管理,与质量、安全健康和环境管理有着诸多相通之处.通过近三年的实践,在笔者工作的北京电力建设公司范围内初步建立了绩效管理体系,克服了绩效管理中的一些问题,取得了一定效果.
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二、绩效管理中存在的问题分析
1.绩效管理理念不到位.绩效管理不等于绩效考核,绩效管理是组织绩效和员工绩效的统一,是需要领导者重视、全员参与的一切有目标的组织活动.很多组织认为搞绩效管理只是人力资源部门的事,绩效管理的效果可想而知.
2.绩效管理不系统.绩效管理是一项系统工程,不仅涉及到组织的各项资源的有效开发利用,而且绩效管理应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效沟通和绩效考核等管理环节.很多组织往往重考核轻管理,往往不能以系统的思维推进绩效管理工作.
3.绩效管理重结果轻过程.绩效管理贯穿于全部组织活动,只重结果往往会由于对过程的失控而没有好的结果.
除以上问题之外,绩效考核方法单一、乱用考核方法等问题也阻碍着组织绩效的发挥.诸多问题如何解决?如果用头疼医头脚疼医脚的方法去解决显然是错误的,建立一个有效的绩效管理体系,可以解决这些问题,大大提高绩效管理效果.
三、绩效管理体系建设的可行性分析
1.管理体系概念.管理体系(managementsystem)是建立方针和目标并实现这些目标的体系,是维持组织运作和取得效益的一系列管理方法、管理机构、管理理念、管理人员的总称.一个组织管理体系的好坏,会影响到组织的长远发展.当前,世界上大多数的经济发达国家等同采用了ISO9000质量管理体系、ISO14000和OHSAS职业健康安全管理体系的系列标准,此外,亦有针对特定行业的国际标准体系,如HACCP、GMP、TS16949等等.作为组织管理的一项重要管理事项的绩效管理也理应是组织管理体系的一部分.
2.管理体系的特征.管理体系具有以下几个方面的特征：（1）具有计划、组织、领导和控制的管理特征.（2）在建立和实现方针和目标方面,具有明确的目标特征.（3）整体性特征.组成体系的各要素都具有自己特定的功能,但体
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3.建立绩效管理体系的可行性.通过对管理体系的概念和特征的研究,绩效管理也适用管理体系.绩效管理的目标性更明确,那就是通过提高员工的绩效来提高组织的绩效,实现组织的目标,这与管理体系的概念很吻合；绩效管理是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效改进等四个具有逻辑关系的多个要素组成,是一个动态持续改进的管理过程,是一个有序的循环的整体；建立一个管理理念先进、管理方法合理、管理机构健全、管理职责清晰明确的绩效管理体系,在理论上是可行的,关键是用什么先进的管理模式来建立.
四、健全绩效管理体系的实践
1.健全制度管理体系.遵循体系标准的三个层次文件,站在组织层面“大绩效”的高度,建立健全绩效管理制度体系.第一个层次文件是《公司绩效管理规定》,这是公司绩效管理的纲领性文件,文件规定在全公司范围内实行全员绩效管理,明确了绩效管理的意义、管理原则、组织及职责、绩效指标的设定、绩效合同的签订、绩效监控、绩效考核、绩效沟通及改进等方面内容.第二个层次文件是《公司绩效管理实施办法》,文件规定了绩效管理方法与流程、考核周期以及绩效考核结果的应用.第三个层次文件是公司各项与绩效管理相关的配套和支持性文件,包括能够支持公司绩效目标实现、管理提高、效益提升、人才开发与激励等范围宽、专业广的基础性管理文件,这个层次文件是绩效管理的扩展延伸,是绩效管理由狭义转向广义,由人力资源的专业管理活动转向全员管理活动的理念转变.
2.建立组织保障体系.建立各级绩效管理组织保证体系.建立公司绩效管理委员会、本部绩效管理委员会和基层单位绩效管理委员会,负责绩效管理工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项；建立绩效经理人（或人力资源经理人）制度,规定单位领导是分管部门负责人的绩效经理人,部门负责人是部门员工的绩效经理人,班组长是班组员工的绩效经理人.这样建立了全员绩效管理的组织网络,并且明确了管理职责.
3.建立绩效指标体系.绩效指标的科学性和规范性对绩效管理起着非常关键的作用.但是传统的指标往往比较主观或具有片面性,采用平衡计分卡这个有效工具,建立一个从公司、部门再到岗位,层层分解的全员绩效指标体系,可以解决传统指标库的缺陷.平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来设计指标体系,其指标既全面又重点突出,它将战略置于核心地位,表明了源于战略的一系列因果关系,发展和强化了组织战略管理系统,并能够根据战略的变化随时调整绩效指标.
4.健全绩效结果应用体系.绩效管理成功的关键在于绩效考核结果如何应用.如果绩效考核结果不能得到合理的应用,那么绩效管理对员工绩效和能力提升的激励作用就会大打折扣.建立绩效结果应用体系,全方位、多渠道合理应用绩效结果,保证绩效管理作用的真正发挥.
绩效结果的应该范围很广,主要可分为“管理应用”和“开发应用”.管理应用指的是将绩效考核的结果应用于人力资源管理中的计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配和辞退等各项具体的人力资源决策之中；开发应用考虑的是绩效考核可以提供员工优劣的信息,据此帮助员工识别如何在现有的工作岗位上提高其工作绩效,如何加强员工学习和开发,以及为员工的职业生涯设计提供建议等.
（1）人力资源计划.一个设计完善的绩效管理系统能够提供出一种对组织中人力资源优劣势的剖析来支持这项工作.（下转第258页）（上接第255页）
（2）员工选拔和晋升.组织根据绩效考核结果,可以发现更适合于某岗位标准的员工,使员工选拔和晋升更有据可依.
（3）薪酬分配的依据.绩效考核结果为薪酬&#
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