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编者：
----在中国石油天然气股份有限公司之后,中国石化股份有限公司成功海外上市,中国石油石化一年来全行业海外融资大计由此定局,两起规模以千亿元计的公司重组也终于暂告一段落.
----中国石油石化行业的变革却才刚刚开始,在现有的石油寡头间引入货真价实的竞争,已成为石油企业上市之后必须解决的问题.
接下来的目标是：打破目前的南北分治,推动两大公司竞争；最终的目标是：全行业所有领域达到完全的竞争,实现进出口贸易和原油、成品油贸易的自由化
“你是在卖你自己”
----10月19日上午10时,香港联交所交易大厅.中国石化股份有限公司董事长李毅中结束了5分钟的简短致辞后,交易显示屏上出现了“386（中石化）”的字样.又一只国企巨舰就此驶入资本市场的惊涛骇浪之中.
----经历了9个国家和地区的24个城市、计100余场紧张的推介活动,努力与时运推动着中石化拿回了一个不错的成绩单：不计战略投资者需求,簿记需求为43.27亿美元,超额认购2.78倍；香港公开发售部分超额认购4.17倍；最终筹资额为34.64亿美元.较之此前中国海油（CNOOC）的铩羽而归、中国石油（CNPC）的艰难下水,中石化入市可谓一帆风顺.
----股市气象一度令人喜忧参半.此前,中国联通、中国石油的投资者都在上市后拿到了不错的回报,更具可比性的中国石油则由发行时的1.28港元上摸到2港元以上.伴随着“新经济”退潮之声,中石化旗下已上市的控股子公司的股价也有大幅反弹,这使得中石化的想象空间被进一步放大.
----然而路演开始前夕,随着国际油价跳跃攀升,推介能够取得什么样的成果,变成了一场实力、时机与运气的角力.
----最富于戏剧性的一幕发生在10月12日.当天下午6时45分,中石化最终将发行价定为每股1.61港元.7时30分,配售完成.两个小时后,以色列的炸弹落在了巴勒斯坦,“现在想来,真有一点运气的成分.”李毅中在接受《财经》专访时不无庆幸地回忆道.“这里面真是捉摸不定,但也有规律.中东局势已经紧张到一定程度,总要一触即发.好在一切发生在我们定价以后,若发生在以前就糟了.”
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----早在中石化为此次上市摩拳擦掌之际,中国海油、中国石油、中国联通接连冲击国际资本市场,每一次市场的阴晴不定都给中石化以警醒和启迪.最令公司高层震动的还是中国联通在传授经验时提到的一句话：“你不要以为只是在卖公司,其实是在卖管理层,是在卖你自己.”
----路演前三次约请李嘉诚的故事也令李毅中感慨万端.他向记者描述了当时的情景：经过两次与后者的财务总监的晤谈,李嘉诚在最终见面时只提了几个问题：关于产业结构、回报率、价格如何选取、分红标准,以及中石化与中国石油的比较,而最后一个问题是李毅中的简历.谈毕,李嘉诚便起身握手说：“我们交个朋友,我买你一亿美金.”
----在整个路演过程中,投资者提出了1200个方方面面的问题,甚至考察了李毅中对回报率计算公式细节的理解.国企股与海外资本市场经过数年的博弈,资源、人口、市场等概念都不再有神奇的说服力,“管理层必须以实力服人.”
----中石化无论重组、路演还是定价策略的制订都煞费苦心.除了往常的预路演和路演安排,8月在伦敦和爱丁堡,中石化的高级管理层先期进行了秘密路演；9月,又力邀11家海外基金实地考察.经过两个多月的艰苦谈判,中石化于9月9日至10日与壳牌、英国石油和埃克森/美孚分别签订了股票配售协议并达成一致：作为战略投资者承诺购买不超过配售总额47.5％的股票.随后,著名化工和电力设备公司瑞典的ABB也加入进来,投资额是1亿美元.由此,至9月25日路演开始之前,以定价区间中间价计,中石化通过战略投资人及机构投资人配售出的资金总额已达17亿美元.
----尽管如此,在中石化最终获得的定单中,一类投资者和传统石油行业投资者由于股市动荡等因素并没有踊跃参加,反倒是对价格较为敏感的亚洲投资者颇有兴趣,拿下最终定单的42％.显然,投资者对于政府的价格管制、重组后的关联交易等未竟因素仍不无疑虑.
一体化的故事
----在今年2月25日股份公司成立之前,中石化集团公司还是一个容纳了三百六十行的企业群.延续多年的体制纽带盘根错节,资源无法合理配置,资金调度艰难,相互竞争市场,甚至连人员都无法交流.“尽管资产是你的,但你调不动,一吨也调不动.”李毅中说.“因为大家都是法人.”
----这种情形在骨干行业的国有企业中并不鲜见,只是在中石化更为突出.从原油勘探到炼油、化工、销售,漫长的产业链缺乏相应的整合,摩擦成本之高超乎想象；小炼厂四处冒烟,却只有60％的开工率；销售公司掌握在各级行政手中,互相拖欠严重.
----为打破这种各自为政的局面,早在1997年8月,南京的五家石油石化企业――金陵、扬子、仪征、南化和江苏省销售公司第一次被捆绑在一起,组成了东联石化集团.这被视为石化集团重组的探索和前兆,而操刀者正是时任中国石油化工总公司副总经理的李毅中.
----与较早完成重组的石油集团相仿,今年2月25日,石化集团将其几乎全部精华,包括6个油田、25家炼化企业、19个省市的销售公司、5个研究院集中到一起,正式挂出了“中国石油化工股份有限公司”的牌子.在管理体制上,股份公司实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制,其基本框架是一级法人为主、三级管理：投资决策和资金运营中心由总部控制,事业部、专业公司和子公司是利润中心,地方分公司则是成本控制和生产管理中心.自此,股份公司不再是多级法人的企业拼盘,多数地方企业演变为分公司,由油田、炼油、化工和销售四个垂直的事业部纵向调度.
----这种打碎块块的努力,首先突出地体现在炼油与化工分家这一步棋上.我国原有的石化体制的一个重要特点是,炼油与化工多数混合由一个企业管理.典型者如高桥石化、金陵石化等.但国际同行及资本市场却把它们看作不同行业,需要分开的管理与财务报表.在重组过程中,中石化采用了一种过渡性办法：下属企业暂由炼油、化工两个事业部统一协调,但由不同的副总经理负责相应业务,财务报表和成本核算管理分开.
----与体制上的垂直管理相匹配,中石化拟投资9.94亿元人民币开发ERP（企业资源分配）系统,最终实现整个企业财务、原料、设备管理、生产计划和销售活动的自动处理,在此基础上达到信息流、资金流、物流的统一调度.
----今年6月开通的成品油销售电子信息网络,已经令中石化的信息流通情况大为改观,25个炼化企业,19个省市销售公司,1400个县分公司的生产、库存、销售、价格尽收眼底.过去一个月都拿不到的数据,现在倚马可待：每天中午12时以前,就可以完成前一日省级以下公司的数据汇总和传递,下午就可全部报至总部.
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----网络建设同样改变了财务信息管理,上市公司财务整体状况可以每月汇总上报,而以前却要用三个月.在物资采购和化工产品的销售上,两个B2B网络已于今年8月建成.光是物资采购,中石化每年就与约1500家客户有着500亿人民币的业务量.“海外石化公司中真正实现了物流、资金流、信息流统一的也并不多
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