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关于成本管理论文范文,与会议型酒店战略成本管理体系构建相关本科毕业论文
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是引导或决定酒店的全局发展路径,从四个角度来制定经营策略：核心业务、价值创造、竞争对手以及目标客户群体.而在成本管理体系构建中,战略定位使关键的成本控制环节产生差异化,即区分本企业与其他竞争对手之间的经营策略,通过相异于其他竞争对手的成本管理方法来创新,战略分析过程为成本管理体系的构建提供了内部和外部环境的广阔视野,使得酒店自身能够明确业务优势,规避经营风险,让成本管理真正发挥出作用.成本管理体系战略化,实际上是一个重新分析市场竞争环境的过程.优秀的成本管理体系需要考虑许多环境因素,例如地区经济、政治、社会、资源、管理者预期、股东价值以及相应的文化环境等.让成本管理体系上升到战略高度,必须采用合适的方法,将众多影响因素逐一归类,然后展开综合分析.国内外成本管理指导书籍中不断反复强调,想要让成本管理实现战略定位,除了系统分析地区环境外,还要运用合适的分析方法,例如外部环境分析法以及SWOT分析等.对于会议型酒店来说,在现阶段市场环境中所采用的优化策略,分析切入点可以从行业环境、竞争程度、营销方式等一些角度出发.
（二）利用价值链分析优化成本管理价值链分析可以帮助企业正确实行战略成本管理,避免了传统成本管理只关注内部成本消耗,将狭隘的分析视角转为多元化,让源头成本信息趋于完善,为企业提供更好的战略定制效果,进而让企业的价值链分析成果优于竞争对手,有利于企业开展成本控制活动,取得更为优越的竞争条件,会议型酒店同样可以利用价值链分析来优化成本管理战略.首先,运用一定的方法取得企业本身及其竞争对手的分析资料,提升酒店经营战略定制起点,从多方面摄取成本信息与相关成本结构,让酒店管理者可以得到更多的基本战略信息,让当前行业市场环境与竞争对手内控信息展现在管理者眼前,并且逐一进行分析,从而加强对价值链中各环节成本信息的了解,进而对成本进行合理的控制.如果会议型酒店想要实行战略成本管理,首先对企业的经营环境进行考察,通过多样化渠道,对酒店上下游的关联方全面审查,让产业信息更加完善,综合内部环境与外部环境给予酒店动态信息变化,帮助酒店得以制定灵活多变的成本控制策略.在产业框架内所经由的多个价值链环节都存在竞争对手,包括潜在或明显的竞争对手,所以酒店在其中既可以扮演经营方角色,也可以站在客户立场进行分析,因此需要酒店提高自身经营策略深度,对可能产生成本变化的各项因素进行细致周密的综合分析,通过价值链来优化成本管理主要包含以下几种方式：（1）进行上游整合,考虑与供应商发展深入合作关系,控制源头.如果酒店能够与供应商建立可靠的合作关系,便能从源头进行有效的成本控制,为酒店经营过程提供优质的原材料供应,最大程度上节约原材料成本.与供应商建立深度合作关系后,以往的供应商利润便可以得到有效节约,公关成本可以均分于酒店经营成本当中,从战略角度来看,掌握可靠的供应商有利于会议型酒店长远发展,这将是一个巨大的竞争优势,可以有效解决前文所提及的成本控制矛盾.（2）获取各类价值信息.在会议型酒店的实际经营过程中,竞争对手的信息往往很难被简单取得,即使要对竞争对手价值链展开评估也是非常困难的.所以,可以抓住某些透明的信息,比如竞争对手所提供的各项酒店服务、会议室布置、多媒体设备、客房及饮食质量等,或者绕过竞争酒店,直接与其供应商或一般客户建立联系,通过这种方式侧面估测竞争对手的内部成本和价值链信息,通过一系列分析和评估来确立本酒店的优势与劣势,扬长避短,考虑进一步加大差异,实施服务差异化战略,对会议市场进行细分,快速占领新的细分市场,使企业得到发展先机.（3）会议型酒店在构建成本管理体系时,同时还应该将目光从外部环境转到酒店内部,对酒店内部价值链进行分析,其中包括原材料、客房消耗品、多媒体设备以及人工费用等,通过对酒店内部价值链分析,将成本控制战略分为两个方面：首先是可创造价值的经营活动,例如基础酒店服务、可供选择的特色餐饮、会议服务、多媒体会议设备等,其次还要归纳出对营收价值没有影响的经营活动,例如原材料引进与多媒体设备返修等,以及因质量问题而产生的附加作业.会议型酒店应当有效控制增值经营活动,不断提升服务质量和会议体验,将成本控制目标纳入到员工奖惩制度,合理规划成本,让员工也能够享受到增值活动所带来的利益,并且分担失败的成本控制责任,促进战略成本管理体系的完善.
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（三）重视人才培养专业人才对会议型酒店成本控制所带来的影响十分关键,在选择人才时,酒店应当注重财务人员与服务人员之间的组合.想要构建出色的战略成本管理体系,必然需要一支可靠的财务团队,确保酒店会计信息合法、真实、准确、完整,在这一点上,酒店业与其他行业对财务人员的要求基本相同.在实际工作中,许多酒店的财务部门存在造假账、假凭证等一些弄虚作假的行为,使得会计资料趋于失真,这不但凸显出了酒店业财务管理问题,而且促使这些造假行为滋生的财务人员也同样令人反思.会议型酒店的财务部门与一般企业不同,人员构成与酒店管理者息息相关,但这些所谓的内部会计往往法制观念淡簿、缺乏实事求是的精神,如果连财务部门也无法完全信任,那么战略成本管理体系仅仅是空谈,因为过多的人员制衡以及违法会计操作,非但不能实现成本控制,反而失真的财务数据会迷惑决策者.另一方面,即使拥有出色的财务团队,成本控制依然需要全体员工来共同执行,当前我国酒店业人才主要集中在一线城市,某些地区甚至难以寻觅到经过专业化学习的酒店雇员,因此各大专业院校应当注重会议型酒店人才培养.
综上所述,会议型酒店只有扭转成本管理误区,通过价值链分析等一些典型方法来构建完善的成本管理体系,才能够从容应对复杂的市场竞争环境,充分掌握酒店自身优势,在服务水平、设备配置、消费体验等一些方面形成自己的特色,使成本管理真正得以发挥效果,从长远角度促进会议型酒店的持续发展.
参考文献：
[1]张卓青,华细玲：《会议酒店的营销特征及策略研究》,《价格月刊》2008年第8期.
[2]王伟：《会议型饭店经营实践》,《饭店现代化》2006年第12期.
[3]刘海莹：《会议型饭店的特质――以北京五洲大酒店、北京国际会议中心合并经营的成功经验为例》,《饭店现代化》2006年第11期.
（编辑向玉章）
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