房地产企业相关论文范文文献,与房地产企业集团管理模式相关毕业论文提纲

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摘 要：伴随中国房地产市场快速发展,房地产企业跨区域、多项目、集团化发展的趋势越来越显著.如何构建有效的集团管理模式成为房地产企业面临的重要问题.本文结合房地产行业特点,研究了集团管理模式的本质,构建适合房企集团管理模式的思路与方法,以期为房地产市场发展提供参考.

关 键 词：集团管理模式权责体系房地产企业

一、引言

伴随我国房地产开发企业跨区域、多项目、集团化、规模化的快速发展,越来越多的成长型房地产企业快速完成了从早期做项目到现在做企业、从做单一产品到发展多元产品、从早期被动投机选择到现在主动战略谋划,房地产企业快速发展与管理演变已经成为行业主流,在这种发展浪潮下,房地产企业集团如何高效管理快速膨胀的下属组织,就成为房地产企业集团化、规模化发展面临的问题.具体而言,大多企业的组织发展都会经历组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段,其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程.中国房地产企业成长的短暂性、经验不足与企业快速发展形成巨大的管理冲突,更多的房地产企业侧重外部经营而疏于内部管理,最终带来房地产企业区域诸侯割据、内部管理混乱、权责不清矛盾重重等一系列问题,在这个时期强化集团化管理,构建高效集团管理模式就成为当前房地产企业快速发展所必须解决的问题.

对于日益壮大的房地产企业集团而言,面对日益激烈的竞争、顾客日益理性和多变的市场,房地产企业选择合适的管理模式显得尤为重要,这也是许多正在快速成长实现集团化的房地产企业所面临的普遍问题.集团管理模式的选择和设计是一项影响管理功能落实的全局性工作,集团管理模式选择是否得当,将直接决定管理体系的建设方向以及集团各项管理措施的效果和效率.只有构建适合企业战略发展的管理模式,才能充分整合和有效运用各种资源,充分促进房地产企业又好又快的发展.采取合适的管理模式是保证房地产企业集团健康发展的重要工作之一.从宏观角度而言,战略规划、组织管理、流程体系、资源保障与绩效驱动共同组成了房地产企业战略制定到高效执行的四大管理体系,标杆房地产企业大致形成以战略为纲,以管理模式和组织结构为架构、以核心业务流程为规范标准、以绩效驱动为动力、以资源为保障的房地产企业集团管理体系.从房地产企业整个管理框架体系来看,集团管理模式是有效支撑房地产企业战略发展与落地的支撑体系,发挥了承上启下的作用,“承上”主要是集团管理模式必须依据公司战略发展的管理需要进行设定,而“启下”则是通过前期集团管理模式的设定对实际业务流程的管理权责和审批等进行指导,对业务流程设计、岗位设置和职责权限体现出“纲领”意义,以此保证房地产从投资拿地到销售入伙全过程能够支撑企业的发展战略和内部管理需要,最终形成总部集分权在企业“决策层、管理层和执行层”三大层级上的科学量比分配,形成保障企业战略高效落实的可执行模式.因此,房地产企业在异地化、多项目发展快速规模扩张的同时,必须强化基于集团管理组织和模式的控制、变革和持续优化.如果不进行集团管理模式的体系构建和执行,房地产企业内部管理无序、无法快速适应多变市场,就有可能丧失发展机会而被淘汰.而从行业发展规律来看,整个社会资源向优势企业集中是必然趋势,而行业的深度发展和突破必然经历全面的洗牌和重组,伴随中国房地产市场竞争的激烈化和土地资源的有限性,未来房地产企业的数量将不可避免越来越少,优胜劣汰的市场效果将越来越快.因此,在政策持续调控下,房地产企业若要实现健康可持续发展,就很有必要提前谋划、勤练内功,优化自身的集团管理模式,向管理要效益.

二、房地产企业集团管理模式构建

（一）房地产企业集团管理模式构建要求（1）集团管理模式有效承接房地产企业战略与经营.集团管理模式构建必须将企业自身战略与经营特点充分结合,在当前房地产企业中,坚持“产品标准化而后全国化复制”的发展模式者众多,由于产品运作经验的类同性大、可复制性强,产品标准化也相继带来管理标准化、流程标准化等,所以,相对在集团管理而言,总部集权化程度要高；而对于产品多元化,个性化的房地产企业,则需通过放权来实现产品运作的独特性.其实,管理模式没有最好,只有最合适,而其中检验是否合适的重要标准是能否充分发挥房地产企业管理资源的作用.（2）在损失可控的前提下给区域一线灵活授权.集团管理模式调整将不可避免涉及权责的调整以及执行过程中的动态变化,房地产企业领导人分权观念应该在企业快速扩张、组织膨胀中有所转变,具体要渐进的从“怕放权”到“敢于放权”,从“敢放权”到“有可授权人的擅于放权”,从而使自己能从琐碎的业务决策转为企业重大决策及外部资源协调上来,真正将管理目标牵引到“定规矩、选干部、养文化、争资源”.敢于直面在过渡阶段出现的管理问题和试错成本,同时对人才培养和使用上要把握“重点培养、允许犯错、损失可控、随时扶救”的原则,具体就是要处理好放权和授权的平衡问题.（3）构建匹配组织架构与清晰岗位权责.集团管理模式的构建和落地离不开相应的组织架构和岗位职责体系,因此,企业必须搭建适合战略发展和业务发展的匹配组织架构,清晰的职责体系、严密制度流程,实质上职责体系、制度流程是部门协同、质量的保证、是管理到位的保证；同时,我们也要利用集团化的信息平台,公开信息,共享资源；采取必要的信息化管理手段（成本、销售、计划管理系统、0A系统甚至是ERP系统）,以通畅的信息渠道和管理平台来避免了违规操作现象的发生.

（二）房地产企业集团管理模式构建原则（1）构建房地产企业集团管理模式的原则.房地产企业在构建管理模式时不能做“管理运动”式的梳理,在执行中必须遵循以下原则,一是从系统的角度出发,构建集团管理模式必须认清情况、分析问题,将集团管理模式构建与企业文化、战略发展、经营计划、管理制度、业务流程等相匹配；二是集团管理必须充分考虑房地产行业不同于制造业的特殊性,认清集团内部的实际管理问题和执行力短板,以此更务实的确认管理的目的与策略,集团管理模式要规避为了管理而管理；三是根据构建的管理模式确定集团公司的权限、集团公司的组织架构、集团公司管理的核心流程,以最终明确母子公司的权限与责任进行部门的职能再设计.在改变集团管理模式时,要循序渐进,切莫急功近利.（2）构建房地产企业集团管理模式需要理清“三大关系”.集团管理模式构建要理清三大关系,即权责关系、协同关系、汇报关系,管理模式从本质上讲是企业内部组织的管理模式,究其组成其实就是企业内部的“权责关系+协同关系+汇报关系”的分工组合.企业组织管理的核心表现在上级管理下属、分支机构的策略、方式、手段等.一是权责关系.它主要包含权限分配和责任分配,权限分配决定企业组织的分级管理,即不同管理层级能够决策的范围,具体权责分配取决于房地产企业要求的风险控制和效率提升两者之间的平衡.责任分配是指企业各个业务部门与职能部门的整体职责的分配,它既包括纵向层级之间的责任分配,也包括横向区域间、部门间、岗位间的职责分工.二是协同关系.即业务之间、部门之间、岗位之间的协作关系,互相之间工作的输入输出、职责岗位接口关系如何设计,需要一系列运营流程来进行规范和引导,这些流程规范也是对上述权责关系的有效补充.三是汇报关系.汇报关系在

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