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房地产企业相关论文范文文献,与房地产企业集团管理模式相关毕业论文提纲
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企业中随处可见,简而言之就是谁向谁汇报,部门或业务内部的不同工作,需要确定上级汇报对象是谁.从某种意义上上,权责、协同、汇报三位一体成为集团管理模式落地的关键所在.（三）房地产企业集团管理模式构建路径目前房地产企业所面临的集团管理问题,主要是由于房地产企业的快速扩张与组织规模扩大,原有的管理模式受到外部和冲击和内部管理的挑战,面对新时期企业发展战略和现阶段管理模式的诸多效率低下、内耗严重等问题,房地产企业有必要恰如其时的为本集团选择合适匹配的管理模式,以此更好支撑和保障房地产企业未来的战略发展.在构建和推行房地产企业集团管理模式时,需要首先明确集团管理模式的总部专业人士需要具备制度设计、监控、数据分析等一些基本的素质,对集团战略发展、业务经营、管理执行力、企业文化等深入了解,一些在一线公司很强的人放到集团公司里,有可能起不到作用,放到一线公司里的强人,往往是产业经营者,有很强的执行力,但往往在制度设计、管理体系、等相对兴趣不足,集团管理模式的“设计师”应该有更广阔的视野、理论基础和理性分析能力、制度设计能力.具体针对房地产企业集团管理模式而言,对专业型房地产企业而言,核心是解决集团总部与下级公司（区域公司或城市公司）之间的集分权问题,而合理集分权的对象核心在于围绕项目运营的权责划分体系.一般而言,房地产企业在构建集团管理模式,基本遵循“匹配未来战略―科学治理结构―调整组织架构―母子公司权责体系―核心流程再造―对应设置部门与岗位信息化保障平台”的一条龙体系,这已成为房地产企业构建可落地集团管理模式的主流路径.笔者结合诸多房地产企业集团管理模式的实施案例和经验总结,对实施上述主流路径总结如下：（1）需要明确集团管理三种模式和总部的角色定位问题；（2）需要围绕房地产项目运营全过程,确定总部与项目公司在业务环节（项目论证、方案设计、施工、营销销售、入伙客服）、职能环节（战略与经营计划、投融资管理、人力资源管理、品牌文化管理等）上的权责划分,之所以深度聚焦项目运营全过程,是因为房地产企业是典型的项目运作制；（3）为更好落实前期的集团管理理念、管理方式和权责体系,需要通过细化的制度和流程将以上内容固化下来.就集团管理模式的实践而言,设置集团管理模式的要点就是总部对房地产业务管理和业务操作的科学分离问题,总部定位于管理者,是制度
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（四）房地产企业集团管理模式构建的核心（1）总部定位――界定基于集团总部功能的集团管理分析.总部定位是集团管理模式选择的关键,集团管理模式的规则和实施推动是通过集团总部进行,明晰集团管理模式的指导原则是集团总部定位的前提.建立集团管理模式的总体思想是业务管理和业务操作分离,总部定位于管理者,区域公司定位于操作者.在这个原则之下,房地产企业在管理模式实施中要根据企业发展实际阶段和面临管理问题,因时、因势而异,这个时候需要重新界定母子公司之间权责边界,将整个公司管理权集中于总部,将操作权逐步下放,总的趋势是灵活合理放权,在实践中,部分房地产企业总部一次性的将操作权下放给区域；而更多房地产企业则是采取一线公司业务成熟一项、下放一项的稳妥做法,必须强调的是,不同企业土壤决定了不同的权力下放节奏和下放步骤,在具体权责划分过程中,总部要明白放权的真正目的是为了整个企业更好的运作,而绝不能单纯为了满足一线公司灵活经营而一味的放权,总部需要在风险和效率之间选择一个平衡点.这样才切合对一线业务的精细管理,整体说来,对于当前绝大多数房地产企业而言,操作管理型还是主流,因此总部相对集权程度较高,但伴随异地扩张和组织规模扩大,放权是趋势.需要强调的是,房地产企业总部定位并非一成不变,房地产企业总部定位可能会因为企业区域扩展的纵深、区域自身管理执行力水平变化、集团管理平台与信息沟通平台的强弱等的变化而阶段性调整.根据当前标杆房地产企业的总部演变,未来国内集团化房地产企业的总部定位可能有以下演变趋势：一是部分业务与总部功能将充分放权给一线,比如集团总部会弱化研发、质量、营销等方面功能,让这些领域通过一线运营而更加贴近市场；二是部分总部功能将大量外包,总部将秉承专业的事让专业的公司来做的原则,将总部可以外包的服务功能大量外包,以此提高总部的成本效率和服务质量；三是总部部分功能反而更加强化,如在逐步放权的大趋势下,总部要在高管人员的选拔培养、集团内经验交流和战略规划能力方面进行强化,以此弥补放权所带来的可能的经营管理风险；四是强化总部的影响力,即总部在提高整体管理水平的同时,应给下属公司带来更多的附加价值,这是对前三个变化新趋势的有效互补与整体集团管理的强化.未来房地产企业集团总部定位将越来越从“管理型”角色向“提供附加值”角色转变.（2）项目管理――界定基于项目全生命周期的权责体系.房地产是典型的项目运作制,所以房地产企业集团管理必须聚焦在房地产核心业务即项目的全生命周期基础上来设置,这是房地产企业集团管理模式的行业特色,为更好聚焦项目管理,我们首先要从房地产价值链的关键点出发,对项目的运营进行解剖分析,笔者认为房地产企业项目运营主要分为三个阶段,第一个阶段是从投资策划到项目策划,这个阶段为项目的决策段,具有典型的高风险和高收益特点,房地产企业集团一般要对此阶段高度集权,总部会在项目决策和资源分配上强化把关功能,区域公司更多负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告等操作性事务.第二阶段是从建设设计到工程管理中间阶段为“监控段”,此阶段更多关注建筑质量和产品品质和成本控制,房地产企业总部可采取关键节点、利用“20＼80原理”进行集分权分配管理.第三阶段是在后期销售管理到物业管理过程为弱管理段,集团更多提供支持服务,将更多权限下放给下属子公司.
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（五）房地产企业集团管理模式运行基于以上阶段的重要性和风险性,房地产企业总部和下属公司的分工就不可能在所有项目运营阶段搞“一刀切”,具体管理权和业务权的分离也将因为具体业务环节不同而有所差异,具体而言,针对研发拓展环节,由于这个环节是项目价值链的前端环节,因此总部需要更为集权；而对项目后端风险较小、需要极强灵活性的营销环节,总部则会放权相对彻底；最后对于剩下中间的成本管理,总部会保留目标成本、战略采购、施工质量等关键点的审批权限.（1）项目前端的研发拓展环节,总部需要在项目决策和资源分配上强化管理,关键在于针对项目运营关键点把控,如针对项目可研报告进行总部评审,判断是否可以深入到谈判和签约阶段.最终,在项目研发拓展阶段,总部决定土地拿与不拿,项目做与不做的决策管理工作；而一线区域公司则主要负责土地信息收集、项目可行性研究报告和标书制作等业务操作性的事务.（2）产品设计环节,房地产企业总部尽量将设计院的选择、具体设计方案的确定等职责下放,但很多房地产企业总部还是要很深入的介入操作性事务,尤其是方案设计大多总部进行操作和集权,如万科集团总部设计部一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯.尽管万科总部深入参与到设计环节可能会导致较多分歧和缺乏一线了解,但考虑到设计的重要性和国内整体优质设计资源匮乏等现实,万科还是始终强化总部在设计环节的管理操作职能,这一点也充分说明授权体系还是与企业的管理风格,产品战略等休戚相关.（3）工程管理环节.工程决定了产品的质量和品质,很多房地产企业总部核心关注成本管理和产品质量,尤其是目标成本制定的审核和目标成本执行中
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