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摘 要：医药物流企业是朝阳产业,有广阔的市场前景,但竞争也较激烈,要在竞争中取胜,内部管理是重要手段,绩效管理是激励员工的有效管理工具.A企业是民营小型医药物流企业,在发展阶段,新上自动化分拣系统,扩建仓库,员工岗位变化较大,这时,完善绩效管理制度,建立合理绩效目标,对公司迅速稳定发展至关重要.

关 键 词：医药物流企业绩效管理绩效目标

中图分类号：C93文献标识码：A

医药物流企业是以药品批发为主营业务的企业,公司从制药企业购进药品,配送到医院、诊所以及药房,因此,公司既有采购,又有销售,还有物流业务,业务比较复杂,岗位差异比较大,每位员工都认为自己对公司贡献很大,都应该获得最高的报酬,都觉得自己收入低了,公司对自己不公平.此时,加强绩效管理研究,科学地评价员工工作业绩,对员工正确地审视自己、看待收入及贡献有积极的意义.医药物流企业面临转型升级,竞争加剧,由单纯人脉销售转向服务提升,由人工物流配送转向自动化物流配送,对员工自我提升、自我管理提出了更高要求.科学地进行绩效考核,调动员工积极性,对企业做大做强至关重要.

一、A公司绩效管理现状

A公司位于江苏省淮安市,是一家小型民营医药物流企业.占地13.13亩,建筑面积9000余平方米,注册资金1000万元,现有员工166人.仓储配备了自动输送分拣系统与WMS信息化集成系统,库存品种5000多个.公司具有GSP药品经营资质.

A公司2013年新投资自动输送分拣系统,配送能力大大提升,同时设备运营成本也大幅度增加,但销售量停滞不前,出现产能过剩现象,不能发挥自动输送分拣系统的效益.鉴于此,加强绩效管理,调动员工积极性,提升公司运营效率及效益迫在眉睫.

A公司设有总经理室、综合办公室、人力资源部、信息部、财务部、质管部、终端事业部、医疗事业部、采供部、招商部、配送中心、仓储部、新品部、门店.

A公司共有员工166人,高层6人,中层15人,业务员20人,驾驶员10人,仓库管理员33人,专科以上学历38人.

A公司目前绩效管理方法简单,应用单一.公司将员工分为二类进行考核,一类是销售人员,其余归为另一类.销售人员按销售业绩考核,有量化指标,其余人员均按照行为进行考核,这些人员只有在迟到、早退、旷工才会被扣工资,但只要来上班了,工作做的怎样,无从考核.

二、A公司绩效管理存在的主要问题

1.公司员工对绩效管理作用认识不够

公司员工大多认为只有销售人员可以设定量化绩效指标,其余人员无法设定量化指标,因此绩效考核也就无法进行,绩效考核流于形式,也就无法与薪酬福利、晋升、奖励等挂钩.所以,公司只有销售人员有明确绩效考核指标,兑现绩效考核工资,其余人员都没有绩效考核指标,都是固定级别工资.员工晋升也很少看工作绩效,因为公司内亲戚较多,家族企业的对外排斥现象比较明显,因此,员工晋升往往看关系,这种组织行为,加深了员工对绩效管理无用的认识.

2.绩效管理制度不健全

绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的过程.A公司没有正式的绩效管理制度,只是在员工手册中有些奖励、惩罚制度.公司搬迁新址,新上自动输送分拣系统,规模快速扩张,员工岗位变化较大,员工岗位职责不清楚,没有岗位说明书,工作流程不明晰,因此也没有制定绩效考核制度,更没有与员工沟通绩效目标及达成目标的手段及方法.没有绩效目标也就没有绩效评价依据,员工只满足于每天按时上班,按时下班,领导让干什么就干什么,没有主动性,不能够自主工作,更谈不上发挥员工的创造性.

3.绩效结果应用单一

A公司所有员工都认为,绩效结果只是用于薪酬管理,没有其它作用,而且差距不大,一个月也就100-200元的差距,至于员工去留、晋升与绩效没有关系,因此大家也不重视绩效管理,不追求高绩效工作.

4.人力资源管理专业知识运用能力不强

人力资源管理部门经理及工作人员人力资源知识水平不高,运用能力不强,不清楚自己岗位职责,弄不清自己工作流程,抓不住工作重点.对公司各岗位工作不了解,没有一线岗位工作经历,无法与其它部门经理有效沟通,不能够帮助各部门建立岗位职责及绩效目标,绩效管理工作也就无法进行.

5.公司整体目标不清晰

A公司年初制定了整个目标,也即实现销售额2亿,但目标笼统,没有科学的目标分解,如2个亿的销售额面向哪些市场及客户,包括哪些药品,没有明确的规划.各部门也没有相应的目标,只是被动听从上层指挥.因此也就无法制定各部门、每个人的绩效目标.

6.岗位职责和绩效目标混淆

岗位职责指一个岗位需要完成的工作内容以及应当承担的责任范围,绩效目标是员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求.如A公司财务经理将管理应收账款工作流程当成绩效目标,他认为做好账,弄清楚每天收回的款项、应收款项,并与销售经理及时沟通即为他的绩效目标,而没有将回款率作为自己的绩效目标.再如人力资源经理将每天按时上下班,健全人力资源管理制度作为自己绩效目标,而不考虑招聘成本及各部门岗位满足率,也不考虑员工流失率及员工满意度.

7.绩效目标达成过程沟通不充分

A公司在确定部门或个人绩效目标时,有时只是自上而下设定,有时只是自下而上设立,缺少反复沟通的过程.如果只是自上而下,出现上层要求部门或个人完成的目标,部门或个人没有能力完成,或者按照上层要求的方法无法完成.如在引进自动化输送分拣系统时,只是自上而下的过程,上层经理感觉某系统好,就采购,没有与仓储部及信息部充分沟通,在设施过程中产生了ERP软件与分拣系统软件数据不能共享,导致仓储部工作量大大增加,仓储部也就无法完成仓储效率及效益的绩效目标.如果只是自下而上设定目标,则部门或个人申报的目标较低,达不到公司要求.8.绩效考核周期不合理

A公司采用月度考核与年度考核相结合进行绩效管理,但月度考核多是员工行为目标,对业绩目标多是年度考核.如迟到、早退、旷工等行为目标多采取月度考核,但对销售额、仓储成本、财务费用、办公成本等业绩指标多采用年度考核.对业绩指标考核周期太长,一是不能起到绩效考核的激励作用,二是不能及时发现业绩目标实现过程中存在的问题,三是降低企业对内外部环境的应变能力.

三、完善A公司绩效管理对策建议

1.全员培训,正确认识绩效管理作用

绩效管理是关乎企业生存发展的大事,是涉及每位员工的管理手段,与每位员工息息相关.要做好绩效管理,发挥绩效管理的规范、激励、开源节流的作用,必须全员理解绩效管理的意义、方法,全员参与绩效计划制定、绩效目标实现、绩效评价、绩效反馈过程.

A公司目前员工对绩效管理作用认识不足,对绩效管理过程了解不多,因此应首先开展全员培训,认知绩效管理.培训可以分层进行,中高层经理、一般员工可以分批培训.最好请专业绩效管理顾问整体设计,根据公司需要开展培训,理论要与公司实际紧密结合,在培训中提高员工对绩效管理的认识,同时也提高员工知识素养及自我管理水平.

如果只培训理论,则将理论束之高阁,员工不能理解,反而产生反感,因为A公司员工学历层次不高,多是从基层做起,跟着公司成长起来的,大专以上学历人数只占员工的26%,而且专业学习管理的员工极少.

如果只培训实际操作,不讲理论,一是会降低绩效管理在员工中的信度,认为没有理论依据,只是顾问或人力资源经理在编造,不相信绩效管理能够提升公司及个人绩效,不相信也就会不配合,为后期绩效管理实施带来困难；二是不能通过培训提升员工的素质及自我管理能力,员工掌握了绩效管理的基础理论,不仅可以理解公司的绩效管理办法,而且能够应用绩效管理基础理论进行自我管理,提升自我素质,如应用绩效目标设定的SMART方法,设定自我学习、生活目标,对自我成长大有裨益.

2.工作分析,建立健全绩效管理制度

工作分析是绩效管理的基础,工作分析可以明确各职位职责、关键绩效指标,进而结合公司总体目标设定每个岗位考核期绩效目标.

（1）修订岗位说明书

A公司因搬迁新址,新上自动输送分拣设备及系统,人员岗位变化较大,因此,要重新明确岗位职责,编制岗位说明书,弄清每个岗位关键考核指标.编制岗位说明书要遵循自上而下、自下而上原则,多沟通,反复推敲,必要时可以请人力资源顾问帮助完善.岗位说明书要尽量全面完整,可以作为绩效考核目标设定的依据

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