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力,而且要在业务督导和复核过程中发现解决重大问题和进行风险控制,保证审计质量；学习与成长维度,基于提高其业务和学习能力进行指标设计.关于指标权重的设定,事务所可根据自身情况采用层次分析法、德尔菲法和主观经验法等方法来确定.
在会计师事务所签字CPA平衡计分卡绩效考核设计的基础上,笔者提出设计以岗位薪酬、绩效薪酬和非货币性薪酬为主的签字CPA的薪酬激励.
（一）岗位薪酬设计签字CPA的岗位工资设计为岗位固定工资和岗位浮动工资.岗位固定工资可以依据事务所所在地区的消费水平和行业平均岗位工资水平进行设计；岗位浮动工资则是与签字CPA的BSC绩效考核结合起来,设置一个岗位浮动工资的比例区间,根据绩效考核结果来确定最终的岗位工资额度.可以借鉴普华永道事务所的经验,在岗位工资方面,对不同岗位设置不同的岗位固定工资.根据员工绩效考核结果,普华永道的员工可以在岗位固定工资的基础上获得最高10%的工资涨幅.国内会计师事务所可以根据各自的情况调整岗位浮动工资的比例.
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（二）绩效薪酬设计可将事务所核心员工的绩效薪酬设计为奖金和股权激励.奖金是从短期激励的角度进行设计的,而股权激励则是通过核心员工持股计划来对核心员工进行长期激励.
（1）奖金.对签字CPA的奖金激励,是以其所属团队绩效和其个人贡献双重指标为基础和依据来确定的.首先是根据团队绩效确定团队总的奖金数额,确定了团队所获奖金的总数之后,再在各个团队内部根据签字CPA对团队的贡献确定其在团队奖金中所分得的比例：各项目团队的奖金等于承揽的业务收入×团队奖金计提比例.在实践中,各个考核结果等级所对应的团队奖金计提比例由各个事务所根据各自实际情况自行确定.一般而言,事务所签字CPA在项目团队中起着控制审计风险、提高业务质量等重要作用,因此在评定其奖金比例时,分配比例通常应设定的高一些,使他们的利益得到最大程度的满足,以更好地起到激励作用.对团队内部不同员工的奖金分配,可以借鉴重庆中鼎会计师事务所的做法,该事务所根据职务级别和执业资格等对不同层级的员工设定不同区间的“效益工资综合系数”,各员工在团队中所获奖金等于团队奖金总额×（各员工奖励工资系数/∑团队内各员工奖励工资系数）.需要强调的是,为了更好地激励签字CPA,可以适当提高其效益工资综合系数；奖金的设置一定要与绩效考核结合起来,不能搞“一刀切”的平均主义,否则对员工的激励作用将大打折扣；而奖金的提高也应与会计师事务所的发展壮大紧密联系在一起,让事务所的核心员工认识到只有事务所的收益不断做大,自己的奖金收入才可以得到不断地提高.
（2）股权激励.签字CPA是具有高价值和高独特性的核心人才,在劳动力市场上有很强的议价能力,而且对事务所剩余收益的索取通常都有着强烈的需求.股权激励实际上是对这部分核心员工的一种长期激励,可以满足其对参与剩余收益分配的诉求,起到很好的激励作用.因此,建议事务所实行“核心员工持股计划”,而股权激励的形式可以采用“虚拟股份形式”,即按考评结果给予核心员工相应的名义股份,可以参加事务所剩余利润的分配,但不具有对事务所净资产的控制权和所有权.这样可避免以后由于股权的分配、扩大合伙人队伍而带来的风险.对事务所核心员工股权激励,由薪酬管理委员会对核心员工BSC考核结果进行复核,根据事务所制定的股权激励计划对核心员工进行股权激励,但绩效考核不达标准的不得参与股权分配,而且要注意控制用于股权激励的股份在总股本中的比例.这种与绩效考核挂钩的股权激励体现了“按劳分配”（对事务所来说实际上是“按智力贡献分配”）的原则.
（三）非货币性薪酬设计一是晋升机会.对会计师事务所签字CPA设计透明、公正的（职务）晋升（工资）定级制度可以让他们从透明的晋升机制中看到在事务所发展的前景,从而提高工作积极性和热情,更好地为事务所发展服务.可以在借鉴国际经验的基础上,设计晋升定级的分层分类工资制度：以职务晋升为纵轴,以工资升级为横轴,在同一职务的工资分级中,按资历沿横轴升级,到达最高一级之后,如果根据绩效考核结果可以晋升职务,则按纵轴提升工资至上一层职务的最低级,这里的晋升考评标准主要是能力而非资历.例如,根据签字CPA的BSC考核结果,若连续三年考核结果均达到优秀,则可晋升进行工资资历升级；依次类推,当横轴工资级别达到最高级之后,可以进行一级职务晋升.二是其他福利.事务所核心员工肩负事务所业务拓展和风险控制的重任,工作压力相对较大,大部分时间都是从事脑力劳动,容易对工作产生倦怠.将核心员工BSC绩效考核结果应用到核心员工绩效福利的发放中则能有很好的激励效果.当然,不同事务所可以根据各自的情况,从核心员工的实际需求出发安排福利项目.笔者认为,对签字CPA实行法定福利和“自助”福利相结合的发放计划能起到更好的激励效果.“自助”福利计划具体来说,先根据问卷等形式全方位了解核心员工对福利的需求,然后设计“一揽子”福利计划（对于核心员工而言,可以包括高端培训机会、额外带薪假期、境外旅游机会、商业保险、定期体检等）；再根据核心员工的BSC评价结果确定其可选择的“自助”福利额度,然后员工可以根据自身需要,在其所获福利额度内自行选择福利项目.
四、结论
会计师事务所核心竞争力提升的关键在于签字CPA等核心员工作用的发挥,采取有效的薪酬激励措施来最大程度地吸引优秀人才和激励核心员工,对于我国会计师事务所的长远发展来说尤为必要.笔者从人力资源的价值性和独特性角度出发,将签字CPA界定为事务所的核心员工；以会计师事务所发展的战略目标为切入点,结合签字CPA的特点设计了BSC指标,并探索性地将BSC考核指标融入签字CPA的薪酬设计当中.对签字CPA的薪酬设计包括岗位薪酬、绩效薪酬和非货币性薪酬设计,其中绩效薪酬设计主要涉及奖金和股权激励的设计,非货币性薪酬设计主要包括核心员工晋升机制设计和“自助”福利设计两个方面.本文所设计的事务所核心员工BSC考核指标体系只是为实际中的具体应用提供一个框架和思路.在实践中,由于具体环境的差别,个别的BSC考核指标和权重设计在运用中还需进一步予以优化.
参考文献：
[1]胡玉明、龚玲珑：《关于非合伙人注册会计师参与利润分配问题的探讨》,《中国注册会计师》2000年第11期.
[2]刘冬荣、王敏：《事务所实行共享利益制度的探讨》,《中国注册会计师》2004年第8期.
[3]杨春盛：《合伙人与出资非合伙人及外部的分配关系》,《中国注册会计师》2004年第4期.
[4]胡奕明：《会计师事务所的战略、绩效与报酬》,《中国注册会计师》2005年第1期.
[5]漆江娜：《会计师事务所依据什么来切蛋糕》,《中国注册会计师》2004年第3期.
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[7]王彭果：《重庆中鼎会计师事务所薪酬体系设计案例研究》,重庆大学2007年硕士学位论文.
（编辑熊年春）
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