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依照仿生思维探讨企业发展与成长动态轨迹的企业生命周期理论,在研究企业战略管理方面有着极其重要的作用.目前,众多学者根据不同的标准对企业生命周期进行了不同的阶段划分,但另一方面,尽管不同企业的生命周期长短不一,各企业管理层在其生命周期的相同阶段制定的决策却大多存在着一定程度上的某些共性.了解这些共性,可以使企业认识自己所处的生命周期阶段,从而制定正确的决策以改善经营管理状况,使企业走上健康的发展之路.随着经济全球化的发展,市场竞争的白热化呈现出“价格―成本―质量―技术―服务”的不断演进趋势.作为始终贯穿其中的重要因素,成本历来是企业管理的重点,也是现代企业战略的核心.从经济学的视角看,成本管理强调的是如何有效地利用资源,因此,企业要适应不断变化的外部市场环境,就必须对波动的市场做出迅速灵活的反应,通过整合内、外部的资源和能力,为企业长期的发展创造竞争优势.制定科学的成本战略,首先必须考虑成本特征以及其与企业经营特点和管理要求的匹配性、企业所拥有的资源等内部可控因素,其次才是市场竞争势态等外部不可控因素.同时,企业的经营特点与管理要求,也随着企业生命周期阶段性发展而变化,企业只有“因时、因势”地采取相应的成本战略,才能使企业立于不败之地.笔者基于企业生命周期理论,针对各个生命阶段的企业特点和成本特征,结合价值链成本管理的思维,以代表性企业的案例分析为基础,有针对性地提出企业在生命周期的不同阶段应采取的成本战略.

一、格兰仕成本特征分析

广东格兰仕集团有限公司（简称格兰仕公司）是一家全球性的家电制造企业,主要生产微波炉、空调、电磁炉、燃气灶具、冰箱、洗衣机等各种家用电器,其业务范围已辐射至全球近200个国家和地区.从全国第一发展到全球第一,从中国制造发展到全球制造,格兰仕电器的规模得到迅猛扩张,成为了名副其实的“全球名牌家电制造中心”.格兰仕的成长历程大致可以分为三个阶段：初创期（1978-1992年）；成长期（1993-1997年）；成熟期（1998至今）.由于格兰仕在生命周期不同阶段所处的外部环境和所拥有的内部资源优势不同,必然导致其成本特征、成本投入和管理的重心也有所差别,具体如表1所示.

（一）初创期的成本特征格兰仕基本上处于资本的原始积累阶段,其前期的规模小、资源投入较少、起点也比较低.由于低端的纺织加工不需要太多的资金作支持,格兰仕在羽绒服行业积累了一定的资本.20世纪90年代,政府逐渐放松计划管理体制,为中国企业创造良好的市场环境.国家允许轻工业集体企业根据社会需求和市场变化调整生产方向,实行自主经营,允许多元化经营.随着羽绒加工行业盈利能力日益降低,格兰仕不得不跟随市场的脚步,引用新技术,将重心转移到家电制造上来.格兰仕利用前期在轻纺行业的资本积累,在保证经营安全的情况下,同时经营轻纺行业和微波炉业务,并逐步将在轻纺业务投入的资本集中到微波炉业务,实现渐进的行业退出与进入策略.

技术成本是企业实现技术创新和突破的催化剂,企业要提升自身的核心竞争力,必须要提高技术水平.格兰仕在技术创新和产品开发上,投入了巨大的成本.产品的零部件都选择优质的材料,而且,在新品开发方面关注到各个层次的消费者,针对不同的消费需求进行产品开发.由于此时投资的风险比较大,在进行转型之前,格兰仕还通过大量的市场调查获取相关的信息,在这之中也需要投入信息成本.格兰仕正确的分析了市场前景之后,制定了正确的转型战略,并在第一阶段迅速投入技术成本,确保了在国内市场上的技术优势,为今后抢占市场奠定了基础.在刚进入转型时,格兰仕的技术还不够成熟,生产流程还不够完善,直接人工成本、直接材料成本较高.同时,由于微波炉产销售量少,单位产品固定销售费用、单位产品固定管理费用较高.

（二）成长期的成本特征格兰仕已具有一定的生产实力,发展前景光明,在这个阶段,迅速扩张规模、加大投资力度是企业的主要任务.此时格兰仕的产品逐渐开始抢占市场,生产技术稳定,销售量迅速增加.格兰仕在成长期阶段,将成本投入的重点放在了交易成本上,加大了广告费用的支出；用“知识营销”代替广告,降低了营销费用,采取与报刊合作宣传微波炉使用知识的“知识营销”手段,既节省了营销支出,又提高了品牌知名度,并且还建立了视频化的网上营销平台,也降低了销售成本.

在整个价值链中,格兰仕与上游供应商宝钢集团形成了战略联盟,宝钢不断为格兰仕生产满足其新产品开发需求的优质原材料.格兰仕研发的数码光波微波炉等,宝钢集团为配合其产品特殊性要求提供了强有力的技术支持.由于格兰仕与宝钢的合作能够根据市场需求快速反应,缩短了采购周期,这有效降低了格兰仕的采购成本、仓储成本及资金占用成本.在下游销售商的价值链管理中,格兰仕实行区域代理制的销售模式,可以减少公司的销售人员,以经销商为主的销售终端却延伸到全国.同时格兰仕向商家作出“经营零风险”的承诺调动了经销商的积极性,使格兰仕与经销商形成了利益共同体.在这种销售模式下,格兰仕集团充分利用社会资源,既减少了销售网络的成本,又增加了销售额.通过价值链管理,格兰仕节约了采购成本、仓储成本及物流成本,目的是通过各种渠道的宣传,加大企业的品牌知名度.企业只有加强了品牌优势,才能开拓市场,占有市场的销售额.这一阶段,格兰仕依靠有效的营销战略,提高市场竞争力并顺利成长.在这个阶段,单位固定成本随着产量的增加而降低,单位产品成本仍然比较高,管理费用和销售费用的投入增加.

（三）成熟期的成本特征我国政府实施的“走出去”的开放政策,关税降低,这些外部条件都有利于格兰仕走向国际化经营,形成规模化生产.在达到规模成本优势的同时,格兰仕同时关注质量成本和服务成本方面投入.为了提高产品的质量和功能,满足不同消费者需求,格兰仕加大了这方面的投入.此时,格兰仕的技术创新进入了技术突破性开发与自主创新阶段.2001年格兰仕推出了数码光波微波炉,这种产品能较好的保存食物营养,而且能够有效杀菌.2006年格兰仕推出了适合如新婚夫妻、老人等不同群体的微波炉,以满足各种个性化需求.在服务成本投入方面,从2007年10月开始购买格兰仕光波空调实行了整机包修12年的新政策.这使格兰仕的保修服务进入国际领先行列,带领售后服务走进免费服务时代.这一新政策打开了格兰仕的品牌知名度,使其服务质量和顾客满意度走上新台阶,为增加产品的销售量奠定了良好的基础.格兰仕在成熟期的主要经营业务已经稳定下来,并向多元化发展.随着品牌知名度和市场占有率的大幅提升,格兰仕逐步走向国际化.格兰仕不断扩大规模,实现规模经济,达到了规模效益.规模成本使格兰仕在市场上具有数量优势,使格兰仕总成本优势突出.一方面,由于国内的劳动力成本、水电费等生产成本相对较低,另一方面,由于生产效率远高于欧美企业,单位固定成本大大降低.格兰仕微波炉每年的产销量是2000万台,平均每个工人每天生产三台,生产效率是其竞争对手的9倍.格兰仕采取的规模化生产,以生产刺激销售的策略,一方面使格兰仕在增加产量的同时,降低了单位人工成本等变动性生产成本,生产量的增加也会使单位固定成本降低；另一方面,在规模扩大后,格兰仕又通过投入质量成本和服务成本,取得市场优势,并与竞争对手实行价格战,薄利多销,在价格上击垮了竞争对手.

大学生怎么写成本管理论文
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