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支持作为前提条件.其次,由于家电制造企业需要不断的技术更新来满足不同层次和家庭的消费需求,企业要研发符合市场需求的新产品,最重要的是掌握市场信息,了解客户需求,也需要以信息成本为辅助.格兰仕在初创期的成本管理主要集中在管理成本和经营成本这两大类成本中.资本积累需要企业通过经营和竞争使资本在量上增大,将企业做大做强,也使资本结构得到不断优化.格兰仕在其前身羽绒服制品厂取得盈利后,利用形成的积累资金进行产业转型,再度投资,将资本成本转向了家电制造业.借鉴其经验,家电制造企业可以通过“原始积累――投资――盈利――内部积累”这一途径取得资本积累,这个途径的“造血功能”较强,可以使企业在缺少充足资金和技术的情况下寻求资金回笼快的产品进行初始投资,实现稳健发展,降低了经营风险.
对技术成本进行管理的目的是确保家电制造企业投入的技术资金能获得最大效益.企业可以通过大量的市场调查了解各行业的市场行情,确定将要进入的行业,提升企业产品价值链层次.其次,可以通过问卷调查了解消费者对功能和特性的需求,通过对产品的业绩回顾以明确了解产品的盈利性和新的价值增值域,最终确定产品研发方向.这些都是对市场信息的处理过程,即投入信息成本.最后,企业可以选择自主研发或者引入现有技术投入技术成本,这主要根据企业现有的资源情况考虑.另外,企业还要关注新产品的测试及验证的成本控制,这将直接关系后期的产品质量成本和服务成本.
（二）成长期：以交易成本为核心的成本战略由于家电行业竞争激烈,产品的可替代性高,成长期家电制造企业成本投入应面向企业外部,以交易成本为主,侧重交易成本的管理,即注重上游供应商和下游经销商的成本管理.要节约生产成本,应尽量降低原材料采购成本,这需要企业具有议价能力,与供应商达成联盟.另一方面,要节约销售成本,采用恰当的促销方式和宣传手段,建立合理的经销网络,最大限度地提升推广效应.格兰仕在成长期的成本管理主要集中在经营成本这类成本中.
对原材料成本的管理即是纵向价值链中的上游供应商的管理,而企业对供应商的议价能力取决于双方砍价能力的强弱.企业应与供应商形成战略联盟,尽量避免小批量的材料采购,争取更多的采购优惠条件.同时,企业应生产差异化产品,提高盈利空间,扩大生产规模,从而增强对供应商的议价能力.
对于销售成本的管理即是对下游销售网络的管理.广告费、促销费等营销费用占据了很大一部分的交易成本.因此,采用合理的宣传手段达到最优的宣传效果显得尤为重要,家电制造企业在选择促销方式时一定要与产品自身特性相联系.建立完善的分销网络也十分必要,完善的销售渠道一方面可以使家电制造企业占领各个市场,降低企业的销售费用,另一方面还可以实现生产与销售渠道双零库存,节约仓储成本和运输成本.
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（三）成熟期：以质量成本和服务成本为核心的成本战略家电行业的竞争激烈程度促使大部分企业寻求总成本领先.成熟期家电制造企业一方面要发挥规模成本的优势,实现规模效益；另一方面应侧重于面向顾客的服务成本管理.企业进入成熟期,市场竞争激烈,要维持市场占有率,质量成本和规模成本管理是重点.企业有效地管理售后成本,在提高产品和服务的前提下降低售后维护费用.格兰仕在成熟期的成本管理主要集中在生产成本和管理成本这两类成本中.
根据成本效益理论,规模经济下,企业产能规模越大,越可以充分发挥经营杠杆作用,提高固定成本的产出效率,降低单位产品的固定成本份额,获取更大的利润空间.因此,成熟期家电制造企业在占领市场后应大批量生产,获得规模经济,并加强对生产成本的控制.
对质量成本的管理,家电制造企业可以建立服务中心对产品质量进行监督和检验,同时,企业应建立有效的顾客信息回馈机制,保证能够及时掌握顾客的需求,既要保证产品质量提高,也要进一步降低服务成本.
参考文献：
[1]李烨、李传昭、罗婉议：《战略创新、业务转型与民营企业持续成长――格兰仕集团的成长历程及其启示》,《管理世界》2005年第6期.
[2]殷俊明、王平心、吴清华：《成本控制战略之演进逻辑：基于产品寿命周期的视角》,《会计研究》2005年第3期.
[3]武朝荣：《基于价值链理论的企业成本管理探讨》,《中国总会计师》2009年第2期.
[4]王炳成：《企业生命周期研究述评》,《技术经济与管理研究》2011年第4期.
[5]王满、全文婷：《基于产品生命周期的成本管理策略》,《大连海事大学学报》（社会科学版）2010年第9期.
[6]龙泽政：《格兰仕电器有限公司低成本发展战略研究》,华中科技大学2004年硕士学位论文.
[7]苏涛永：《供应链战略成本管理体系研究》,同济大学2007年硕士学位论文.
（编辑熊年春）
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