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一、招聘开始前的调研、分析和判断
人力资源管理部门在接到人员补充申请后,不能简单草率地听从用人部门的要求,应结合企业人力资源规划和现有人力资源情况进行分析,站在整个企业发展立场上,综合平衡,统筹兼顾.
首先,要判断用人部门的人员需求是否合理.正确判断这一问题,就要研究该部门是否有新增用人项目,或业绩不佳、生产不顺是不是由于人员短缺引起的.只有在得到肯定回答基础上,才能研究下一步人员补充工作.否则,即使实施了招聘,补充了人员,也不能有效解决存在的问题.
其次,要判断是否必须从外部招聘新员工.正确判断这一问题,就要研究在符合企业人力资源规划和不影响企业目前生产经营的前提下,通过优化、调整企业现有的人力资源配置,能否满足用人部门需要.只有在得到否定回答的基础上,才能研究下一步的人员招聘工作.能在企业内部进行调整的就不招聘新员工,否则,新员工涉及到的报酬和福利,都意味着人力资源成本支出的增加.
第三,要确定需要招聘员工的数量和条件.在确定必须招聘新员工后,人力资源管理部门就要对相关工作岗位作深入地分析,确认需要招聘员工的数量,这些员工需要具备什么样的学历,是否需要具备相关工作经验,明确岗位名称,学历、专业、年龄要求,工作职责以及工作报酬和福利等,把最符合条件的应聘者吸引进来.
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第四,要确定招聘员工的途径.当前,招聘的途径很多,传统媒体有报纸、电视、电台等,新兴媒体有互联网、手机短信等,校园招聘以及人才中介等.不同的途径有不同的优势,也有不同的目标群体.用人单位应根据岗位特点,选择效果最佳的渠道.
二、招聘过程中的面试环节
应聘材料的筛选与笔试很重要,但往往存在一定的机械性.面试环节中可以获取更多的信息,对应聘者进一步做出判断.
首先,要对应聘者开诚布公.招聘是为了让合适的人来企业工作,并提高企业的竞争力.人力资源管理部门的工作人员应和应聘人员一起客观地评价个人技术和岗位工作、组织目标之间的适合程度.避免在招聘过程中,应聘者与企业签订的“精神契约”与未来工作中的现实感受相差甚远,导致员工在短期内离职.
其次,要考核应聘者的职业道德.岗位技能和职业道德同等重要,因为能力越强的员工,如果职业道德不佳,他对企业的危害性也就越大.
第三,用人部门的相关负责人要参与招聘.用人部门的负责人更加了解该岗位的技能要求,应该让他参与到招聘过程中来,并最终决定人员录用与否.
三、营造人性化的氛围留住人才
把人员招聘到了企业,并不代表招聘就成功了.如果员工在很短的时间内就离职,那么,招聘的目的并没有达到,也就是说,招聘是没有效果的.有调查表明,员工离职的主要原因是感觉单位没有给他一种归属感和安全感,他们的需求得不到基本满足,对薪水不满意并不是最主要的原因.因此,用人单位要设法不断增强员工凝聚力,提高员工忠诚度,最大限度留住人才.
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留住人才,可以从三个方面着手.
首先,提供广阔的个人发展空间.马斯洛在《人的动机理论》中,人的最高需求是自身价值实现需求.因此,要留住人才,就必须给予学习提高的机会和充分的发展空间.
其次,给予充分的尊重与关心.人对尊重的需求仅次于对成就的需求.只有得到充分的尊重,员工才会产生归属感,并乐意长期为单位奉献.
第三,给予合理的薪酬待遇.收入的多少,不仅仅可以体现为物质化的东西,更重要的它是对个人价值在某种程度上的肯定,从而实现员工自我满足感.
人力资源管理是一项系统工程,它的每一环节都紧密相连,形成一个科学的运作系统,绝不是传统的人事管理可以概括的.招聘作为人力资源系统运作中首当其冲的一个重要功能,是企业补充新鲜血液,使企业产生良性循环的重要工作.招聘工作是人力资源管理的第一道隘口,它不但起着“推销”企业的作用,并且其质量和结果直接影响着组织人才输入和引进的质量、人才的流动率和人力资源管理的费用.所以,我们不但不能忽视企业的人员招聘,更应该积极地从各个方面提高人员招聘的有效性.
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