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《管理十律》『 悦读推荐 』 商学院不教管理,听起来是很矛盾的一句话.但作者认为,在中国的很多商学院,这却是实情――对于经理人所需要的最实际、最关键的那些管理法则,商学院往往是不教的.那么,中国的经理人如何才能掌握管理技巧?这本《管理十律》也许可以为你提供一个切实可行的解决方案.

作者：刘澜 出版社：中信出版社 定价：45.00元

管理者追求成果,而非成功；管理首先是责任,而非权力.管理十律,就是管理者追求成果、承担责任的十条守则

最早了解刘澜还是他当年在《中华工商时报》做记者时,那个专栏《刘澜观察》.虽然不是期期都看,但多少是有印象的.第二次是在最近的微博上,他的头像已经变成了这本《管理十律》的封面,作者本人当时正在飞赴哈佛大学参加有关领导力学术研讨的路上.而真正拿到这本书后才对作者的样貌、学术功底、文字表达有了更为准确地认知.平心而论,这本书给我留下的印象有三：一是作者学术储备很丰厚,对于名家名言如数家珍,但又无卖弄之嫌；二是能紧密与国内企业发展实践相结合（这大概与他长期做培训有关）；第三,最为可贵的是能够有自己的思考,有独立见解.这些都是值得我学习的. 和编辑说这本书评最不好写,不像之前的内容,集中度比较高.而本书是作者多年的研习心得,有极强的内在逻辑性,但是表面上呈散布状,所以也算是投机取巧,不妨按照作者的思路,从十律中撷取有感触的部分发些感慨吧. 第一律 做自己的CEO 书中说,管理一共有五个维度：向下――管理下属,向上――管理上司,水平――管理平级,向外――管理顾客、供应商等外部利益相关者,还有向内――管理自己.而最关键的就是管理自己.越来越多的经理人也开始认识到管理自己的重要性.地产界的经理人冯仑说过：“伟大首先在于管理自己,而不在于领导别人.”但这里强调的还不是平常大家耳熟能详地比如时间管理、要事管理等拘于“术”的层面,而是必须从根本上实现对自己的有效认知和有效管理.书中讲到领导力大师沃伦•,本尼斯认为管理自己有两个方面,对此笔者印象深刻.第一是积极的自我认识.这包括三个要素：第一,认识自己的长处和短处,但要强调自己的长处.第二,对自己的发展负责,通过寻求反馈等方式,严格地培养、发展自己的长处.同时,要弥补一些至关重要的短处.第三,认清自己的技能和工作的要求之间的匹配程度,知道自己适合什么工作,不适合什么工作,能够建立一个团队来补自己之短.而第二个方面则是沃伦达因素,即不把失败看作失败,而是学习的机会、成长的必经步骤,因此才能勇于承担风险,勇于行动. 第三律 学而时习之 要回答“学而时习之”,恐怕先要回答“传不习乎”.这是曾子每天多次问自己话中的一句,“为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?传不习乎?”,说白了就是,我教别人的东西,自己有没有亲身实践?进而作者还引出了一段旧事,是不是管理学院水平最落后?以及管理学院“传不习”云云.这的确是我们这些从教者最被企业所诟病的地方.所以我的朋友一再希望我能深入实践前沿,否则将永远停留于纸上谈兵,或者“隔靴搔痒”的地步.孔子说：“学而时习之,不亦说乎”,而德鲁克也说“管理即是实践”.但如何理解“学而时习之”,作者的见解倒也颇有新意也值得思考.过去作为文言解读的说法,“时”是时常、经常的意思.但他说,学习是实践,没有异解；而实践要适时,则很是有趣.他讲,在适当的时候付诸实践,这是学的目的；在不适当的时候,不要盲目实践.违反这两个要求,就会落入“习”的两个陷阱.第一个是学而不习,从书本中来,到书本中去,永远在天上飘,落不下来,也不敢落下来；第二个是学而乱习,往往在中国企业的失败案例中深究一下都能发现这样的影子,所以有时看到大学名校进进出出的企业家们真替他们担心,如果不把老师教的东西认真消化了,取其精华去其糟粕（当然是指对自己企业没什么作用的知识,哪怕是最新的东西,因为管理不看重是不是最新的,而是不是对企业最有用的）,那还真不如不去学,当然,为了发展自己的人脉除外. 第四律 用人之长 为什么要用人之长?因为要找人做事,不ą

时间管理相关论文范文资料59;在选秀,非挑出来最优秀的不可.这是我短暂的管理生涯中最深刻的体会.你不是管理者,可能看到更多的是他人的短处,但一旦做到这个位置,就必须用人之长.说的更明确些,就是要从组织目标出发,从团队视角看问题.因为组织中没有“完人”,也没有“牛人”,都是“常人”.德鲁克说：“特别能干的人,其实不需要组织,也不想要组织.单干对他们更合适.”而组织就是让一群常人可以做出非常之事.所以,没有完美的人,但是可以打造完美的团队,但绝不是大腕云集了才是完美的,相反,经常不给力的就是豪华战队! 关于用人之长,作者强调了三大要点：见人之长,识人之异,育人之才.不仅如此,团队成长也要如法炮制.书中讲,团队有五个要素：少数的成员,互补的技能,共认的方式,共享的责任,共同的目标.德鲁克也指出团队有三种：“每一种团队在结构上,团队对团队成员的行为要求上,团队的长处、短处、局限性和要求上都各不相同.最重要的是,每一种团队在可以做的事情和具备的用途上都各不相同.”所以团队也要见之长,识之异. 第五律 管理你的上司 德鲁克说,管理者是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”.所以也包括上司.但不是“管”上司,更不是“修理”上司.要管理好上司,首先还是要识之异. 比如他的管理风格.他是喜欢下属口头汇报,还是书面汇报?他只关注结果,还是也关注过程?是否关注细节?他什么时间不希望被打扰?什么时间想听汇报?他对待冲突的态度是什么?他是喜欢和稀泥,还是要弄个一清二楚? 更为重要的是你管理上司的基础是什么?其实也不是只针对上司,应该是所有人,即你是否可以为他人创造价值.对于上司,要常常思考,我在哪些地方为上司提供了价值,在哪些地方妨碍了上司创造业绩?我还可以在哪些地方为上司提供价值? 同时,书中谈及如何做好二把手,笔者也非常关注,虽然不是二把手,但也算副手.贝内特、迈尔斯把做二把手共同成功的要素归纳为：尊重CEO、甘当无名英雄、执行力强、善于教练和协调.觉得不难,但是做到、做好显然不易.当然做CEO者如能做到如下几点就更加完美：清楚沟通战略、明确权力分工、不听取越级汇报、分享荣誉.那就实为我辈之幸了. 第六律 别把顾客当上帝 前些年流行一本书叫《员工第一,顾客第二》,而且很多成功企业也不再把顾客放在第一位了.所以作者也提出“别把顾客当上帝”.在他看来,“别把顾客当上帝”有两层含义：第一,你要重视顾客,要把顾客当回事.第二,不要太重视顾客,别把顾客当上帝.也就是说,你要适度重视顾客. 如果说这一观点笔者早有心理准备的话,那么哪些顾客是最关键的则很有新意（可能是本人的学识浅薄）抓住狂热的少数,发现“净推荐者”,而且要重视非顾客.德鲁克说：“重大变化的最初征兆极少表现在组织内部或组织自己的顾客群身上,他们几乎总是首先表现在非顾客群体身上.” 而科特勒也说：“‘伟大营销’的公司尽力为顾客想象新的利益,顾客自己也许永远想象不出的利益.苹果公司就是这样一家公司.没有顾客问他们要一个iPhone,因为顾客想象不出一个手机可以有这样一整套令人兴奋的功能.苹果是一家驱动市场的公司,赋予有价值的新产品以生命.”所以苹果公司宣传自己不做市场调查,就是这个道理. 第七律 把员工当人 在人力资源大行其道的今天,管理学者亨利•,明茨伯格曾指出,人力资源是管理中最糟糕的词汇,因为这个词把人“非人化”.他说：“一种资源是一件东西.我是一个人,不是一个人力资源.我认为这种词汇贬低了人.叫做人力资本或者人力资产甚至更糟.” 火锅连锁“海底捞”的成功已经成为传奇,中国知名的商学院,如北大光华管理学院、长江商学院等,都把海底捞作为管理案例来研究.海底捞的创始人张勇说：“海底捞的管理很简单,因为海底捞的员工都很简单,只要把他们当人对待就行了.”所以人家说,海底捞你做不到,说白了,还是知易行难. 盖洛普公司也断定世界上最伟大的公司明白这样一个道理：我们现在的竞争环境是一个情感驱动型经济.谁会对情感真正有反应?只有活生生的人,员工如此,顾客如此,营销如此,公关如此,广告如此,离开人我们不知道天天在做什么?“以人为本”是曾子老人家的话,喊了几千年,是不是真正懂了?还是已经迷失很久了?

怎样写时间管理毕业论文
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『 点评人简介 』

李志军： 中央财经大学文化与传媒学院副院长、副教授,天津大学管理学院在读博士.长期致力于公共关系的研究与教学,重点关注新媒体形态下传播的模式及趋势.

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