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购进大宗原燃料、零部件和辅助材料,一般要占到企业产品销售价值的40%～60%,在某些行业,这一比例甚至更高,这意味着采购成本对利润产生的影响要大于其他成本.根据麦肯锡在全球开展的供应链调查,大多数受访者已经意识到,其企业的供应链难以支持既定的战略目标,但他们并不清楚如何加强自身的供应链管理,并应对供应链升级的全球化趋势.
实际上,这种困惑存在于大多数企业.虽然牛鞭效应、供应链联盟、协同供应链等术语已渐渐成为CFO的口头禅,但真正要将其运用于企业却并非易事,尤其是在全业务过程的成本监控方面,CFO们遭遇着来自各个方面的挑战和压力.
全供应链过程管理
全供应链过程,是指把产品或服务从供货方交付给需求方的完整过程.全供应链管理因素包括成本结构、订货到货时间与质量、员工效率升级、客户服务水平等.这些因素决定着一个企业的供应链管理水平,也是相关企业财务管理的核心工作之一.
全供应链管理,尤其是供应链全程的成本费用管理,可以带给公司许多好处：首先,这一管理思想对财务的三大报表的主要项目均有显著影响；其次,提高资金周转率,使得物流、资金流和信息流有效合一；再次,可以促进业务流程的协作和整合.
在我们所关注的案例中,某企业采购成本占到运营成本的85.89%,人员工资仅占6.9%.实施全供应链管理并从供应链角度实施全业务过程的成本监控后,2011年该企业节约成本1700万,相当于2.8亿元合同产生的营业利润（见图1）!
要建立这种效率型的供应链,就应注意以下要点：
首先,应不断加强企业与供应商、分销商之间的协作,从中寻求利益平衡点,逐建降低整条供应链上的成本；
其次,通过缩短提前期与增加供应链的柔性,及时响应市场需求,在尽可能短的时间内提供顾客需要的个性化产品；
再次,通过为不同产品生产尽可能多的通用件来增强部分产品模块的可预测性,从而减少需求的不确定性.
最后,应加强对供应链管理的整体观念.供应链的整体绩效取决于各个供应商节点的绩效,各个部门分属不同的单元,都有各自的目标与任务,有些目标和供应链的整体目标是不相关的,因此要避免这种各行其道的“本位主义”.
全供应链总成本设计
全供应链总成本设计方案,能够帮助企业监控整个业务过程中的成本状况.
全供应链总成本分为两大类：显性成本和隐性成本.显性成本是露出水面的“冰山一角”,包括运输费、仓储费、配送费、搬运费、投标费、采购成本、交付成本、维护成本等；隐性成本是水面下的“冰山”,包括资金成本、库存风险成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备陈旧、人员培训等,这类成本是最容易被企业忽视的,所以,我们的方案设计有很多可以围绕这部分来做.
按照所占比例将上述成本分成A、B、C三类,其中,A类是成本费用占比高、企业控制上有重大盲点和问题的；B类是成本费用占比居中、控制上有一些盲点和问题的；C类是占比不高、可以暂时忽略的（见图2）.
分类之后,CFO可以在这些类项中拉一条线：从供应商到客户都涉及哪些环节；每个环节的成本费用是多少、控制的节点是什么、业务和供应链分别扮演的角色是什么、改善的空间和策略是什么、对应的流程是什么；然后匹配到不同的事业群,列明具体规则是什么、重要关注点在哪里,等等.
方案设计重点
全供应链总成本设计方案始终围绕着以下四个纬度来考虑的：成本结构（权重最大）、订货到货时间与质量、员工效率的升级、客户服务水平.
在设计整个企业或者某个项目的全供应链管理方案时,CFO需要考虑实施方案可能遇到的困难,以及需要的资源保障,因为财务的角色和作用就是支持企业的价值创造.
例如,制定投标管理方案、成本变更管理方案、采购管理方案等,都需要CEO和CFO说服事业部总经理,获得他们的支持,为了加大执行效率,还要跟绩效挂钩；方案的挑战主要来自于业务人员的不配合.
提前介入采购方案则需要增加售前采购人员,实行奖惩机制和定期轮岗；其挑战来自于采购人员的专业能力和工作量能力,售前采购人员可能被打击报复,或者干脆被“同化”.
再如交付成本方案,需要按方案成立相应的项目组,实施结果与项目组成员绩效考核挂钩；这一方案的挑战主要是其跨多个部门,沟通协调难度较大.
全供应链总成本设计方案最重要的意义在于：
1. 从总供应链成本最优出发,进行整体的规划和运作,对公司的财务业绩产生很大的贡献.在设计全供应链管理方案时,CFO应考虑方案可以直接给公司财务的三大报表带来哪些贡献,比如,对损益表的贡献程度、对现金流量表的贡献程度等,同时还应考虑方案执行达到30%、50%、70%、90%的效果时可分别带给公司的财务贡献.
2. 为顾客创造价值.
3. 使信息流转更通畅.
4. 促进业务流程的协作和整合.
在全供应链管理中,还应注意供应链信息的优化管理.
首先,要关注数据准备和数据挖掘,从已准备好的数据中集中提取隐藏其间的知识模式,根据要求来确定需要何种类型的知识数据,选择合适的知识算法,从数据中表达出原因.
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其次,要关注数据解释与评估.为获取更为有效的信息,要反复提取数据进行模型测算,对这些模型测算进行评估,确定哪些是有效模型.在评估中,要根据多年的经验及相关的直接数据来检验其准确性,以确保最终数据信息的稳定性和可行性,通过数据库抽取出关联数据,制作出各种报表.
分业务的供应链流程设计
我们提供了一些方案的思路模板,供企业及CFO参考：
首先是投标费管理方案.
改善方向：投标费.
改善方法：加强投标管理和丢标管理.
其中,从投标管理来看,中标率≥30%去投标（包括项目信息、客户关系、产品机会、公司资源等）；中等项目解决方案要提前报备,要有投标评审纪要；大型开发项目要有预算评审纪要.
丢标管理,则要从价格、配置、案例、表述不满、服务承诺等方面进行分析,月度按销售或部门进行排名,并将排名结果与绩效考核挂钩.
行动方案：在核心部门试行,并由财务部门提供月度分析报告,根据分析结果提
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监控报告：包括《中标分析报告》、《丢标分析报告》等,以月为单位汇总分析.
奖惩：违规投标要有惩罚,并与年终评优挂钩.
其次是采购成本管理方案.
改善方向：采购成本变动、交付成本变动要与承诺利润挂钩.
改善方法：加强订单评审单据核查,增加销售信用管理.
各个部门订单利润要锁定,要与指定供货、第三方费用挂钩；提前采购转订单、销售毛利承诺兑现要与销售及事业部领导的信用挂钩；中型解决方案项目或大型开发项目在合同评审时要检查其投标及预算评审纪要.
行动方案：选择一个运行环境较成熟的中型解决方案项目和一个大型开发项目试行,项目管理部门要提供异常项目分析报告及销售信用积分报告,根据分析结果提出改进路径,最终推广至所有项目.
监控报告：包括《异常项目分析报告》,《销售信用积分报告》等,以月为单位汇总分析.
奖惩：建立销售信用管理积分制, 并和年终评优挂钩.
（作者系华胜天成集团执行副总裁、香港ASL上市集团非执行董事）
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