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联想的创始人柳传志,是具有传奇色彩的商界能人.他一手培养起来的联想顶梁柱,如杨元庆、陈绍鹏、刘军、贺志强等,为业界津津乐道.短短十几年,柳传志用自己的人才管理方式,培养出了一批虎将,让联想集团创造出一个又一个辉煌.
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柳传志坚持认为,人才是企业和社会发展最核心的要素.企业的使命是“整合资源,创新价值和财富”,而唯有人才,才能创造.联想集团的核心,永远是人才管理.
培养人才,从“缝鞋垫”开始
柳传志有着自己认定的人才培养方法――缝鞋垫理论.他认为,“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝,有相同的道理,不能一开始就给他一块上等毛料做西服,而是应该让他从缝鞋垫做起.”细细想来,确实如此：鞋垫做好了才能做短裤,然后再做长裤、衬衣,最后才是做西装.在人才管理上,首先要杜绝拔苗助长,操之过急.
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人才管理,是一个循环持续的工程,其核心的理念在于：发现人才,并培养他最后留住他!柳传志,正是在缝鞋垫的过程中评估、发现人才.鞋垫缝得好,才能做裤子,而他要做的,就是用精准的眼光判定：谁的鞋垫缝得好?谁下一步做鞋子而不是做裤子?通过发现潜能来规划人才,其实正是人才管理的重要组成部分,联想用自己的“缝鞋垫”理论一步步夯实自己的人才基础.
杨元庆便是在“缝鞋垫”的时候被发现的.杨元庆初到联想集团,是从推销员做起,两年后成为当时一个不太重要的业务部的经理.做业务部经理的时候,杨元庆利用与美国惠普公司的业务,潜心学习惠普公司的管理,不仅使任职部门的营业额快速增长,而且带出一支十分优秀的队伍,由于工作出色,后来调到联想最重要的微机事业部做总经理,开始了自己的“做衬衫”生涯.在微机事业部,柳传志慧眼识人,给了杨元庆充足的机会,让他带领一群人不断拼搏,使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃.在此过程中,又不断被委以重任.就这样,他正式出师“做西服”,也开启了联想集团的又一个辉煌时代.
人才管理时代,市场更看重的是让对的人,在正确的时间、地点,做正确的事.因此,人才管理的基础,在于通过全方位的评估,发现员工特质,看企业是否找到了需要的潜力人才,将其放在什么样的岗位上更能发挥其优势,从而规避其短板.所以,联想一直在专注地发现和评估每个人身上的潜能.
管理人才：教会“缝鞋垫”的“做西服”
人才管理更为重要的环节,是培养、教授他们新的技能,否则“缝鞋垫”的人将一直缝鞋垫,要使其能够“做衬衫”,就需要给予相应的培养,这也是人才管理过程中最难的环节.给予怎样的培养、如何有效培养?似乎业界普遍认为的“管理”,就是发现人才的特质,进行有针对性的培训、学习.但是,人才培养远非如此.在联想看来,最好的认识人才和培养人才的方法,就是让他在做事的过程中,训练他“搭班子”.
联想“让他做事”的方式,最显著的在于轮岗.作为一位领导者,联想认为其应该具备各方面的素质,管理、财务、人力资源、销售、生产,每一个环节都需要亲自去了解去感受,熟练掌握各个环节上的关键所在,这将为该人员在未来的工作中,提供最直接的经验和判断能力.人才管理时代,人才定义更加明确：2007年英国特许人事发展协会在调查报告中提出：新的人才管理视角下,对于“人才”的定义应该充分考虑以下特征：在特定的组织框架下,与行业类型和行业特点密切相关的人才,他所应该具备的特质很可能随着公司、市场的变化而变化.因此联想的培养方式,能在人才管理的新时挥更加充分的作用.
培养人、搭班子,柳传志更像一个言传身教的老师,把自己亲身经历的体会告诉他的部下.联想训练年轻人搭班子、协调作战的能力的另一个
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不仅如此,这种总裁办的辩论,不仅仅让高层之间相互磨合,更多的是让他们之间相互学习,借鉴他人的管理经验、思考问题的视角.当然,更重要的是,柳传志通过这种讨论将自己丰富的管理经验,逐一深入到总裁办的 “潜力股”们心中,使经验得以传承、创新得以激发,保证人才库的构建.
人才分类：让每个人都能发挥所长
柳传志认为,人才有三种类型：第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略.联想认为,人才的标准,是相对于角色的要求而成立的.
联想人习惯按社会通行的叫法,把自己称做高科技企业,但是顺着联想发展的轨迹去解剖它,我们可以发现联想实际上是一个高文化企业,而高文化企业主要表现在它的观念.目前,联想集团的员工,主要由两个年龄结构的人组成,一层是目前30岁左右的人,一层是目前50岁左右的人,第一代联想人与第二代联想人之间存在一个巨大的年龄断层.尽管第一代、第二代联想人在行为准则、价值观上不可避免地存在差异性,但这个95%以上都具有大学本科以上学历的团队已成功地融为一体,在企业不断发展壮大的同时,也顺利地完成了联想文化的继承和被继承,企业发展的目标得到高度共识.与一些曾经像流星般划过中国企业界天空的民营企业不同的是,联想集团在成长过程中并未失去过联想,其秘密正如柳传志所总结的那样：小公司做事,大公司做人.
办公司就是办人.美国的一家中国企业研究小组也向联想人提问：你们是用何种机制创新,使老职工劳有所值,青年人稳挑大梁?柳传志认为,答案正是联想的成功之道,关键是“带好队伍,让人才有声有色地演好自己的角色.”
公司较小的时候,更多地需要是第一种人才.公司发展到一定程度,需要较多的是第二种人才.公司发展到比较大以后,第三种人才就尤显珍贵.可以在企业中承担较高责任者的人才,必须具备六个标准.一是共同信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力.
联想以衡量业绩表现的方法,来评价人才干得好与不好；以处理问题的方式和水平,来判断人才的可塑性.人才首先要求的是有信誉.联想每年都有人事安排上的大变动,变动的核心内容,是年轻人才被推上经理或总经理的岗位,有的降职,有的平级调动,有的提升.正是柳传志“以人才管理为永远核心”的理念,智慧地管理人才,员工才能为集团发挥最大作用,让联想站稳瞬息万变的市场.
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