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关于继续教育论文范文,与我国高等继续教育机构的自我评估模型相关本科毕业论文范文
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摘 要：由于我国继续教育发展的时间比较短,没有针对继续教育的国家质量评估体系,而继续教育的质量又是继续教育培训机构生存和发展的根本,因此建立继续教育机构的自我评估体系就显得非常重要.自我评估的实施过程是继续教育机构不断探索、积累和改进继续教育质量的过程.自我评估模型则是实施自我评估的有效手段,是提升综合办学实力的有效工具,通过自我评估模型的使用可达到发现问题、持续改进不足的目的.
关 键 词：高等；继续教育机构；自我评估；模型；评估指标
中图分类号：G720文献标识码：A
一、为什么要创建我国高等继续教育机构的自我评估模型
继续教育质量评估是推动继续教育改革和发展重要而有效的手段之一,可以对继续教育的教育目标及教育决策进行适时的调节,促进继续教育资源的合理利用,提高人才培训质量,完成为国家培养各类短缺人才的使命.政府和继续教育主管部门通过对办学机构进行质量评估与监控,来规范和衡量高校继续教育管理工作的开展、法规的执行和办学效果等,只有建立与国际接轨的ISO9000教育质量认证体系,才能更好地适应经济和社会发展对继续教育质量的需求.
由于我国继续教育发展的时间比较短,目前还没有针对继续教育的国家质量评估体系.国家对继续教育质量评估的研究还处在探索阶段,继续教育质量评估方法的研究属于教育评估领域的新课题,其难度主要是对继续教育质量的真正内涵及其衡量标准很难准确把握.在短时期内,国家还很难建立一套科学的、有效的质量评估体系.
继续教育机构该如何了解自己的办学质量状况、查找存在的问题,找到不断提升的途径呢?如同企业需要质量自检一样,继续教育机构也需要借助一种自我评估的方法,一种自我诊断的工具,让管理者们定期给继续教育机构“体检”,诊断“病因”,查找问题和不足,从而“对症下药”.如果构建一个能适用于我国高等继续教育机构的自我评估体系,就能为继续教育机构工作的持续改进提供一个自我评价的方向和思路,最终达到推动高等继续教育机构健康、良性发展的目的.
自我评估体系是一个从“主体—客体”的主动、连续的评估模式,是一种从外在客观评估向内在自我评估的转变,可以帮助继续教育机构在发展过程中不断培养自我评价和预测的能力,是自我突破和提高的有效途径.从国家教育监管机构的外在客观评估转变为高校继续教育机构的内在自我评估,不仅需要教育机构在思想认识上实现从被动转向主动的转变,也需要在实践中摸索出一套适用于大多数高等继续教育机构的自我评估体系.
如何构建自我评估体系呢?本文尝试采用模型的方式.模型是人们将研究的对象看成一个系统,从整体的行为上对它进行研究,这种系统研究不在于列举所有的事实和细节,而在于识别出有显著影响的因素和相互关系,以便掌握本质规律.
对于所研究的系统可以通过类比、抽象等手段建立起各种模型.这称为建模.模型法设计者首先将自己要处理的事情抽象和概念化,进而寻找一种科学、合理的表达或描述,而模型正提供了这样一种做事的手段.模型的设计以分析判断继续教育机构当前的办学水平和办学能力为主,所涉及的评估指标应充分体现继续教育的特点,反映继续教育工作的规律.
评估指标体系在结构上应是一个有机结合,层次分明,主次得当的整体.指标体系要全面反映整体要求,对重要指标不能遗漏,对于一些反映枝节问题的指标要予以删减,以保证体系简化,重点突出.不同指标间的关系应该清楚明了,同一指标的各要素避免重复.指标内容及评估方法等力求简洁明了,便于理解操作.
机构管理者需要常常思考的是：当前的机构发展状况是什么?优势是什么?不足是什么?如何改进?借助于自我评估模型,我们不难找到答案.自我评估实施过程就是继续教育机构不断学习自我评估体系,探索、积累和改进继续教育质量的过程.自我评估模型成为机构提升综合办学实力的有效工具.
二、我国高等继续教育机构的自我评估模型
(一)自我评估模型的基本框架
表1中包含7项指标和每一指标的具体要素.模型的设计借鉴了由国际继续工程教育协会推广和应用的“继续工程教育自我评估模型（EFQM）”的思路和内容.
(二)自我评估模型的评估指标
自我评估模型共7项指标,每一指标划分为4个等级,这4个等级由低到高,依次递进,逐步上升.
继续教育机构每达到一个发展等级,就意味着在质量改进及发展中前进了一步.评估时应根据本机构自身的情况选择相对应的等级,评估的目的不是得出分数,排列优劣,而是改进不足.
1.指标1：管理者
优秀的管理者对机构的发展至关重要,为机构的发展把握前进的方向.
要素包括：管理者制定合理的机构发展方向和目标并有效推动实施；制定规范的运作流程或管理体系；与外界保持畅通密切的联系；与员工之间有良好的沟通机制.
第1级：管理者没有确定机构的发展方向和目标.各项活动依赖管理者的个人动机和激情,而不是全面程序化过程,没有明确的运作流程或管理体系,问题出现后才会去寻找解决的办法.
管理者从不主动建立外部关系,与学生、教师及其他外部机构很少沟通与交流；管理者凭主观自行决策,没有基本的沟通机制,员工只是按命令行事.
第2级：管理者确定了本机构发展的方向和目标,制定了少量的短期计划,并对全体员工进行了解释说明,但并没有要求贯彻实施,遇到问题倾向于共担责任；机构运作流程被明确但无文件确认.
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管理者有个人才干保持机构正常运行,勉强与外界保持联系；管理者与员工之间有沟通渠道,随机会面,员工的建议是否被采纳取决于管理层.
第3级：管理者制定了本机构发展的方向和中期目标,并使所有员工了解后积极配合其贯彻和实施,发出的命令为机构共识.制定清晰的运作流程及管理体系,对机构的发展起到了支撑作用.管理者直接与外界保持一定的联系与合作；管理者与员工之间有定期沟通机制.
第4级：管理层形成团队,对机构发展方向和目标进行讨论后达成一致,得到成员广泛的认同.制定标准的运作流程及管理体系,可支撑全国性运行,按长期目标制定计划,一旦发现问题,随时做出调整,持续性的改进标准流程系统及服务程序.
管理者与外界建立系统的联系,全面收集信息,及时更新战略规划及政策,定期出席国家级会议；管理层与员工定期研讨,互动交流,及时掌控整个机构的各种问题,激励员工一起朝着发展目标努力.
2.指标2：发展规划
优秀的组织机构制定宏伟的发展蓝图,能走多远并不重要,关键是你想走多远.
要素包括：以利益相关方（教师、员工、合作项目、学生及其他机构）为导向制定发展规划.从市场和行业的具体情况出发制定相应的政策和计划来实施发展规划、执行过程中的监控和评估机制、一旦行业或市场发生变化后的应对机制.
第1级：机构没有对利益相关方的需求进行分析并制定发展规划,或者制定了发展规划但是由于偏离实际情况对实践没有任何指导意义.所有活动及计划的制定都是个人主观行为.执行过程中没有监控和评估机制；没有灵活的应对机制.
第2级：机构有初步的发展规划,对利益相关方的需求进行了一些调研,所获取的信息有一部分会得到应用,但没有形成体系.没有长远的实施计划,只定期收集相关信息,制定
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