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课题相关论文范例,与科研课题组长培训的和实践相关毕业论文提纲
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一）培训对象界定课题组长培训具体项目实施中,首先要明确培训对象.在科研实践中,课题组有大有小,大的课题组跨单位,跨部门,成员数百人,小的课题组甚至就一个人.大的课题组,设有专职的学术秘书、行政秘书等,很多管理和协调事务都由秘书完成；而小的课题组,尤其是课题负责人是自然人的课题组,由于人员很少,对于课题组长的领导和管理能力要求就相对较低.课题组大小不同,对于课题组长的能力要求也不同,因而培训内容设计也不同.因此在课题组长培训中,要根据培训目的,遴选培训对象,做到分类施训,尽量将同一类型、规模相差不大的课题组组长集中培训.
中国科学院开展的课题组长培训中,大部分培训计划都是针对规模适中,课题负责人是法人的课题组开展的.这样做的好处在于这类课题组数量众多,共性突出,在课题组长培训实施初期,可以做到培训资源利用的最大化,单位培训资源投入达到最佳的培训效果,同时为长期开展课题组长培训积累经验.
（二）培训模式选择
课题组长的培训实施主要有两种模式,一种是针对共性知识和能力提升的要求开展；一种是针对不同的个体需要,量身定做相关的培训课程.根据每个人的不同需求开展个性化的培训,虽然培训效果较好,但培训工作量太大,要求投入的培训资源也过多,就现阶段来说,我国科研机构人力资源开发还不具备全面进行个性化培训的条件.
中国科学院在初期的课题组长培训实践中,大部分都是针对共性培训需求开展的,只有极少数的研究所根据个体的不同需要开展个性化的培训.从共性的需求开始,可以用较少的资源投入,得到较大的产出,短期内即可对工作的改善和提升产生明显作用.通过初期培训之后工作成效的显现,提高各方对课题组长培训重要性的认识.随着对课题组长培训重要性认识的提升,培训资源有所增加后,就要开展个性化的培训,为组织的长远发展和个人的成长提供服务.
（三）培训内容设计调研
中国科学院课题组长共需科目培训内容设计主要根据课题组长胜任力模型列出培训要点.培训要点很多,而集中培训时间不能太长,否则工学矛盾就十分突出.因此培训要点不能面面俱到,需要进一步调研,筛选出最亟需加强的科目.
在调研中,各实施单位根据实际情况灵活开展,主要目的是挖掘需求,让培训设计者充分了解事实情况.中科院长春分院在开展课题组长培训中,就培训内容面向课题组长、依托单位的领导、依托单位相关的职能部门开展调研.在2011年培训实施过程中,对分院所在地区的148位课题组长,22位研究所领导,40位研究所职能部门的管理人员开展了调研,主要采用邮件调研、问卷收集、面对面访谈和访谈四种调研方式.通过开展调研,将调研结果和胜任力模型中能力素质要求进行综合分析选择,设定培训科目.
（四）培训内容选择
中国科学院课题组长培训初期实践中,主要采用培训班、研讨班等集中培训形式,培训科目集中在提高课题组长的思想素质、科研道德水平和廉政意识；科研经费管理、课题申请、资产管理等科研管理制度；团队建设和项目管理的技能和方法等.这是由组织培训文化的发展阶段所制约和支配的.
在具体实施中,中国科学院在院层面汇总、制定和发布课题组长培训计划,分院制定具体的培训计划并组织实施,研究所开展课题组长辅助性培训.分院层面主要进行针对课题组长能力素质提高类以及政策制度类的培训,研究所主要进行针对本单位的科研制度、科研管理等内容的培训.
四、课题组长培训的进一步提升
课题组长的培训需求在日益增加,但开展课题组长培训难度很大,我国科研机构开展课题组长培训很少.课题组长培训难度主要有：同一个依托单位课题组长人数相对较少；课题组长工作繁忙,工学矛盾十分突出；课题组长的知识和能力水平相对较高,培训课程设计等难度较大；课题组内部结构、规模、人员组成等情况差异性较大,培训共性需求提炼较难等.这些情况导致课题组长的社会培训资源很少,很难从社会专业培训机构采购到合适的培训资源.课题组长培训无论是从培训体系建立、培训科目设计、培训师资培养等都需要科研机构加强对内部资源的挖掘.
（一）加强对课题组长胜任力特征的解析
在根据课题组长胜任力特征设计培训科目时,要对各项胜任力要素进行充分解析,提炼要素内涵,找出培训要点.胜任力特征的研究结果只表明课题组长成为这个角色卓越者需要的各种要素,但并不能清晰指出这个要素需要通过何种途径来具备.如课题组长的学术能力,这种要素的具备要通过长期积累,短期培训作用很小.因此要对胜任要素的内涵和外延作深入的解析,分析哪些要素是可以通过培训增强的,从而提炼出培训要素.针对提炼出的培训要素,按照人的主观能动过程规律,从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能到行动和结果分析,找出该要素的培训关键点,逐步探析该要素在实践中提升的各个关键环节.
（二）建立完善的课题组长培训模式
课题组长培训需求可以分为组织需求和个人需求、共性需求和个性需求、现实工作需求和长期发展需求.这些需求之间不是对立的,非此及彼的关系,而是相对的,在某些时候会发生重合.在课题组长培训实施初期,培训科目的设计都是以组织需求、共性需求和现实工作需求为主,培训的形式、模式等都相对单一.要将课题组长培训做好,就要在初期实践的基础上,结合胜任力特征,将各类需求综合分析归纳,建立完善的课题组长培训模式.
采用什么样的培训模式,要结合依托单位的具体情况灵活应用.对大型研究机构,可以采用“面、线、点”的结合.面上培训针对课题组长能力素质类共需培训,这类培训可以由研究机构的主管部门来开展.面上培训的需求较普遍,受训对象基数较大,开展集中培训成本较低,收益较高.线上培训由具体的依托单位组织实施,主要内容是依托单位的管理制度、相近科研领域的经验研讨等.点上培训是根据具体的课题组长现状与胜任力模型之间的差距分析,着眼于课题组长的个人成长,开展个性化培训.
中国科学院在实践中就采用了这种模式,从实施情况看,效果较为明显.这种模式较好地解决了课题组长培训的难点问题.第一,由分院进行面上培训,解决了单独研究所开展培训受训对象少、单位培训成本高的问题.第二,研究所开展线上培训可以更好地结合具体的科研管理制度和实践.第三,点上培训可以灵活采用多种培训方式,针对性更强.第四,通过“点、线、面”的结合,使组织需求和个人需求、共性需求和个性需求、现实工作需求和长期发展需求都得到较好的满足.第五,这种模式集中培训时间相对分散,能够较好解决工学矛盾.第六,同一层面培训内容相对固定,培训设计和实施较方便,有利于不断总结、改进和提高.
此模式实施较为困难的是点上培训,做好课题组长的个性化培训,需要科研机构的培训文化足够成熟,有足够的人力资源开发专员和培训经费投入.从中国科学院的现状来看,实施个性化培训的研究所也有,如计算技术研究所,但数量很少.加强针对课题组长的个性化培训是有力推动组织长远发展和课题组长个人成长的重要途径.
（三）设计成体系的培训内容
培训内容设计要从整体上搭建框架.课题组长培训与普通的管理类培训和技能类培训不同,培训内容设计框架不能按照进阶培训课程体系搭建.不同大小的课题组对于课题组长的素质能力要求并没有明显差异,因此在内容设计时,培训课程体系采用扁平式设计.
科研单位在内容设计时,要结合“点、线、面”培训模式,进行准确定位,合理分工.科研单位主管部门做好培训课程体系框架的搭建,实施单位根据培训目标来具体设计培训内容.在搭建课程体系框架时,先根据课题组长的胜任力模型和各级科研管理组织的需求,确定培训要点.对培训要点进行归类组合,形成不同的培训单元,确定主体培训模块,为培训课程的设计奠定框架基础,各级实施机构根据培训侧重点差异,分别设计对应的培训课程.
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