电力企业相关论文范文参考文献,与知识经济时代电力企业的人才管理相关论文查重免费

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【摘 要】二十一世纪作为一个知识经济时代,在对经济发展的贡献方面,知识的贡献已经远远的超过了资本与土地一级劳动等传统的要素,即知识已经成为了生产力当中最重要的组成部分,人才作为现代社会中知识的载体与社会当中的宝贵资源,已经是电力企业得以生存发展的关键环节.本文将主要探讨知识经济时代电力企业的人才管理.

【关 键 词】知识经济,电力企业,人才管理

我们纵观世界各国当中的有实力的企业,都是依靠着大批的高素质管理人才与技术人才创造着经济效益,现代的企业管理已经是以人为中心的管理,人才的竞争实际上已经反映到了企业与企业之间的竞争当中.伴随着电力企业间日益加剧的竞争,争夺高素质的人才资源已经是决定电力企业的发展战略当中极为关键的要素[1].

一、人才管理的涵义

目前,国内外的经济学界关于人才的定义,主要有三种观点：第一、人才定人才管理,这个概念出现在90年代,许多的电力企业通过招募与发展保留人才,通过人才来提升公司的业绩.目前,关于人才管理有不同的定义,Morton（2006）将人才管理的活动分为8个类别,即招聘、保留、发展、领导力开发、绩效管理、雇员反馈、雇员、人才规划与文化.Farley（2005）指出：作为员工价值发挥的一套流程,人才管理的定义核心议题已经变成了人才的吸引、人才的聘任、人才的培养与人才的保留,如果我们把人才管理这个概念延伸到应用中,人才管理的总体定义即是：招聘、开发、顶尖雇员的安置和保留.作为人才管理也就涵盖了吸引与招聘、学习和开发、测评

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电力企业学术论文撰写
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二、我国电力企业人才管理中存在问题分析

1.管理机构不健全

大量的事实说明,我国很多电力企业并没有建立起具有现代意义的人力资源管理部门,更谈不上人才管理机构.许多电力企业尤其是中小型电力企业,即使在电力企业架构设置时设立了人力资源管理部门,但是并没有真正发挥出应有的作用,这些部门更多只是考察员工的出勤、工资核定等工作,根本无权进行人事决策,在电力企业经营管理当中主要起到监督作用,并没有坚持“以人为中心”的理念去研究电力企业通过设立何种机制去充分调动员工的工作热情和积极性,发挥员工的潜力和创造性,这就弱化了人力资源对于电力企业经营管理的战略职能,完全沦落为处理琐碎事务的后勤部门[2].

2.选拔机制不科学

一是人才引入机制不完善,大多数电力企业更多的是通过外部引进或者内部培养的方式,并未将两种人才引进方式进行有机的结合,单纯依靠一种人才引进机制会出现一些问题：如过分注重引进外部人才,虽然可以在较短的时间内增加人才,相比自己培养成本也要低得多,但是会挫伤内部员工的积极性,而且外部人才虽在某些方面能力较强,但对电力企业的情况了解不多或者不深,会降低人才的效率,而如果只注重电力企业自己培养,长此以往会使电力企业失去活力,不能与市场上最先进的理念或者是技术接轨.

二是重学历轻能力.许多电力企业员工尽管没有高文凭,但是在长期的工作实践中积累的丰富的经验,尤其是一些一线操作型员工,在处理应急问题时能力非常强,但由于学历层次偏低,往往难以得到电力企业的重用.折旧暴露出电力企业管理决策者在选拔任用人才的短视,只注重学历高低,而不关注能力高低,忽视人才素质及实际能力,更不注重道德修养和职业操守,经常出现一些不适合的人处在重要岗位上,给电力企业经营带来较大的潜在风险[3].

3.培训机制滞后

我国大部分电力企业在招收新的员工后,采取的是类似于传统的带徒式的“老人带新人”的方法,这种方法尽管有效并且是长期采用的,但是很容易使新员工的思维方式和对技术流程等的理解过于受到老员工的影响,长期下来电力企业创新能力堪忧.

4.激励机制存在缺陷

相对国外发达国家电力企业的成熟的激励机制,我国电力企业的激励机制方式比较单一,激励方式主要以金钱激励为主,这种激励方式在目前来看十分有效的,由于我国现阶段生活水平普遍较低,社会保障体系也不完善,大部分电力企业人才的需求尚未上升到个人职业生涯发展的高度,但随着我国物质水平的不断提高,人才的需求也开始丰富多样,尤其是一些收入相对较高的专业和技术人才,电力企业应该未雨绸缪,开始研究并着手推广多样化的激励方式.

三、基于“以人为本”战略的电力企业人才管理能力提升

1、树立“以人为本”的人才管理观念

电力企业管理者要真正认识到,人才是电力企业在未来竞争中制胜的关键因素,同时树立“以人为本”的人才管理思想,珍惜和保护优秀人才在电力企业中健康成长.以人为本的人才管理思想要贯彻在生产经营的各个环节,从人才招聘环节开始,到进入电力企业后的再学习和培训机制的建立、根据每个人的优势所在制定科学合理的职业生涯规划、薪酬福利制度以及激励机制的设计,都要充分以人才的利益为出发点,这样就能使电力企业引进的人才短时间内认同电力企业的文化和价值,而作为电力企业管理者,也可达到“主观为人才,客观为电力企业”的目标.

切实做好人才的规划,确保在生气也生存发展当中组织对人才的需求,电力企业在发展条件下要有计划的来逐步调整人员的分布,为组织当中对于人员的考核录用与培训开发以及晋升、工资等来提供可靠的信息与依据,主要包括：

（1）晋升规划,指的是对于那些有能力的人员要进行有计划的提升,满足工作职务对人才的需求与员工自我价值追求实现的需求,在晋升规划当中,要避免职位的频繁变动,避免让员工在心理上有不安全感,同时也要防止晋升体制硬化,使得员工看不到个人的发展前途,从而影响员工工作积极性与能动性的发挥.（2）补充规划,指的是在一定时期内,合理填补组织中可能会现的职位空缺,主要是为了避免组织的工作因为某一个职位的空缺而出现的断层现象,同时也要及时的补充人员,以有利于员工的锻炼,从而为电力企业的发展提供充足的储备人才.

（3）培训规划,指的是电力企业组织为了长期的发展,所需弥补的职位空缺要事先的储备一些有一定资历的人员,从基础知识与专业技能以及管理思维各个方面来进行系列的培训,以确保未来的人才需求,与此同时,还要调动员工的积极性,将电力企业的发展与个人的发展有机结合起来.

进行深入细致的工作系统研究,要本着效率最高的原则,建立调整分工协作体系,主要做好如下工作：

（1）工作评价,指的是要通过工作责任大小与劳动强度以及劳动条件的分析来确定某一工作在组织当中地位与相对的价值,从而测定出一个稳定且公平

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