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内容摘 要：本文旨在分析战略联盟在汽车后市场中的应用,介绍了战略联盟的三种基本理论、主要特征,分析了构建汽车后市场战略联盟的内在动因,并以汽车金融战略联盟模式为例进行了分析和探讨.

关 键 词：汽车后市场战略联盟应用

2013年我国汽车产销量分别达2211万辆和2198万辆,机动车保有量达2.5亿辆,占据汽车产业利润70%的汽车后市场营业额突破6000亿元.但我国汽车后市场“脏、乱、散、小、弱”等弊端日益凸显（代碧波,2010）.与庞大的汽车后市场产业规模不相适应,各企业间未能实现资源的优化配置,更未形成合力和抱团发展战略,严重制约了我国汽车后市场核心竞争力的提升.因此,我国汽车后市场各企业应顺应国际汽车产业发展趋势,与同行企业和上下游企业建立以“战略联盟”为特征的共生合作网络体系,聚集横向及纵向资源,壮大企业实力.

战略联盟理论描述

战略联盟概念最早由美国的简霍普兰德和罗杰奈杰尔提出,并在学术界和企业界进行了深入的探索,欧美日各企业界尤其是跨国企业之间广泛采取这种合作方式,并为企业带来了较高的投资回报率（陈凤,2012）.

（一）战略联盟的界定

关于战略联盟概念的界定,目前还没有统一的解释.各学者从不同的视角提出了不同的理解,概括起来可理解为：两个或两个以上相互独立的企业,为了达成资源共享、优势互补、协作分工、风险共担、利益最大化等特定战略目标而采取的任何股权或非股权形式的长期联合与合作的松散型组织（孟率率,2011）.

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（二）战略联盟理论基础

1.价值链理论.战略联盟是联盟成员企业通过在价值链上的某环节或多个环节的协调、互补、合作和共享,达到扩展价值链和增强企业竞争力的行为.每个企业在价值链上所拥有的优势各不相同.因此,联盟各个成员间必须深度合作,实现产品效益最大化和整个价值链价值最大化.

2.交易成本理论.交易成本经济学认为,企业的经济活动中总是伴随着有成本的交易,如开拓新市场成本、寻求市场机会的成本、达成交易和执行合同的成本等（周晓燕、张晓凤,2011）.为降低这种成本,传统的操作方式是采取纵向一体化或企业合并的方式,但这实际操纵中会有很多困难（如控制权转移等问题）.如果企业间形成战略联盟,不但可以降低上述成本,而且又可避免如传统模式中的控制权转移等问题.因此,战略联盟是介于市场和企业之间的混合组织,通过稳定性的交易关系,自主解决市场的内部问题.

3.社会网络理论.任何企业所在的社会环境都是一个复杂关系网,企业和网络参与者之间都有着直接或间接的关系,企业在网络中的特征、地位以及各参与者的各类资源和表现都会影响着企业在市场的业绩（徐飞、徐立敏,2003）.战略联盟作为一种较为稳定的社会关系资本,企业便较容易实现内、外部资源的融合,提高企业对环境、技术、市场不断变化的适应能力,以较低成本提升企业实力.

（三）战略联盟的分类

战略联盟按价值链可分为横向联盟、纵向联盟和混合联盟三种（SorensenHenrikB.,1988）.横向联盟：从事产业链中相同或相似产品和服务的企业之间的联盟,联盟企业之间存在竞争关系,如A汽车维修企业和B汽车维修企业之间的联盟.纵向联盟：产业链上下游企业之间的联盟,联盟成员之间具有较高的互补性和依赖性,如汽车金融公司和汽车销售企业之间的联盟.混合联盟：不同行业、不同产业链上的企业之间的联盟,一般是为了开发新产品、开拓新市场等与目标市场企业组建的联盟形式.

（四）战略联盟的特征

合作形式松散性：战略联盟是一个开放的、动态的合作体系,其组织形式灵活松散（王萍,2008）.战略联盟的目的在于合作开发新技术、共同占领新市场等,不一定非要设立独立的经济联合实体（骆明健,2012）,可以只签订某项合作协议,合作领域仅限于某一个或特定的几个,合作领域外各自仍然保持独立性,甚至是竞争对手（张小兰,2003）.它是一种灵活的、不断发展的关系,联盟目标达成后,企业可以继续合作,也可以基于某种新的战略目标终止现有联盟而搭建新的联盟.

成员地位平等性：战略联盟的达成只是基于某种共同的目的、共同的利益或共同的战略考虑,联盟成员都是独立的法人实体,决策自主,不存在隶属关系和行政层级关系.所以,联盟成员无权干涉企业的决策,但存在资源共享、优势互补、利益共享的关系.

合作与竞争共存：战略联盟是基于合作和联盟的竞争,联盟成员间既存在竞争也存在合作,但不同于传统意义上的对抗性竞争.企业为了共同的战略目标达成战略联盟,有着各自利益最大化的目标,其业务上或多或少都有重叠,联盟成员之间不是单纯的合作,更不是单纯的竞争,一方面彼此利益不同相互敌对,另一方面利益相同而相互友好（李健、金占明,2008）.

联盟行为战略性：联盟成员不追求短期利益,而以获得长期竞争力为目标.战略联盟是联盟成员企业基于一种战略高度的长期合作形式,企业发展高度必须是战略性的、整体的和长远性的,这不同于企业间平时的相互扶持,也不同于企业为了某种简单目的而进行的短期合作.

各方优势互补性：联盟成员拥有的价值资源各有侧重或优势,合作伙伴相互交换或共享互补性资源形成合力优势,提高企业竞争力.通过战略联盟,充分利用成员企业的优势和资源,节约企业新资源开拓或建设的投入成本,扩大企业资源利用边界,提高资源利用效率,避免重复性开发和研究.

构建汽车后市场战略联盟的动因

（一）优化资源配置

我国汽车后市场企业众多,规模较小,面临人才、资金、管理等突出问题,产业组织不合理、低水平重复建设、资源配置及利用效率低下,建立战略联盟可实现联盟成员间的资源共享,降低服务成本,优化资源配置,避免简单重复建设.

（二）提升企业竞争实力目前,我国汽车后市场各领域企业间的竞争基本处于无差别的低水平竞争,竞争形式多停留在价格上的初级竞争阶段.建立汽车后市场战略联盟,用竞合取代低水平价格竞争,以提高服务质量、服务功能、服务效率为目标,缓解企业间的恶性竞争,增强企业整体竞争力.

（三）提升管理水平和技术水平

当前,汽车后市场正向着专业化、规模化、科技化、信息化、多业态等方向发展,对企业的管理水平和技术服务水平提出了更高要求.我国汽车后市场管理和技术水平总体较弱,缺乏先进的管理经验和技术支撑.构建汽车后市场战略联盟,与国内外先进企业合作学习先进的管理经验和技术服务,是有效提升我国汽车后市场管理水平和技术水平的重要途径.

战略联盟在汽车后市场中的应用案例

（一）汽车企业、经销商及商业银行间的纵向联盟

根据国外成熟发展经验,汽车金融服务主要由整车企业自己组建的汽车金融公司来承担.在我国现行的市场环境和政策条件下,我国汽车金融公司融资渠道包括股东存款和向银行贷款两种途径,不能以吸收个人存款、发行股票等渠道来融资,这导致我国汽车金融公司的资金来源非常有限,限制了我国汽车金融的规模扩张.鉴于此,结合我国实际,可成立由整车企业、经销商和商业银行组成的纵向联盟,充分发挥整车企业的产品优势,经销商完善的网络布局和商业银行雄厚的资金实力及客户开发、资金链运作水平等优势,推动汽车金融市场的快速发展.这三者在资源共享、相互信任和独立的基础上,达成平等联盟协议,各自发挥对汽车金融各环节价值链增值的最大贡献,在各自的优势环节展开合作,促进彼此核心能力的提升和互补,实现经济效益的最大化.

通过战略联盟,汽车经销

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