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摘 要：对目前我国建筑工程上常用的工程项目管理模式的特点进行了探讨,并对这些工程项目管理模式进行分类探讨.试对建筑工程项目承包管理模式的优化设计做一个初步的探讨,提出推行建筑工程项目责任制管理模式.

关 键 词：建筑工程项目管理项目管理责任制

1.工程项目管理模式概述

1.1工程项目管理概述

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动.从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴；从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理,任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的.

工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等,本文只讨论建筑工程的项目管理模式问题.

1.2工程项目管理模式内涵

工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现.我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展.工程项目参与方都有自己的项目管理方式,但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式.

工程项目管理模式与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关.

2.现有建筑工程项目管理模式评析

2.1直线型模式

在直线型模式里,总承包商一般仅对分包商接工程总造价收取一定比例的管理费,分包商一般是以总承包商的某个“项目部”的名义进行施工和对外活动,但这个“项目部”实际上是独立于总包商的,这种模式下分包商一般都是自主经营、自负盈亏.总承包商对分包商除了收取管理费外,不参与分包商的经营活动,对分包商的管理相对处于失控的状态.

直线型模式的优势是：对总包商而言,这样的模式几乎不存在管理成本和费用,同时又能增加企业业绩和产值；对分包商而言,也不存在约束行为的指令源,对项目的实施和事件的处置拥有绝对的处置权且不存在其他的管理费用摊派.

直线型模式的劣势是：对总包商而言,由于不直接管理,分包商的素质参差不齐.按现行法律法规,总包商对分包商承担连带法律责任.因而存在巨大的管理风险；对分包商而言,对本身技术力量的估计往往不一定准确,缺乏技术力量和管理的支持,同样可能带来相当大的管理风险.

2.2矩阵型模式

在矩阵型模式里,分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同,合同的法律地位自然.由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程,签定分包合同,其工程施工交由项目部管理执行.在矩阵型建筑工程项目管理模式里,总承包商和项目部对分包商都负有管理权限,指令的执行需要两个指令源的认同.

矩阵型模式的优势是：总包商掌握着较项目更为广泛的信息渠道,总包商的采购发包管理更为规范和程序化,又有能与承包商建立长久合作关系的优势.总包商集中管理发包,能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格,有利于总包商对项目成本的宏观控制；对于分包商而言,由于有两个指令源的控制,管理风险较小,同时,借助总包商的资源和力量,能够提供稳定的业务来源和培养起相对固定的施工班组,有利于可持续发展.

矩阵型模式的劣势是：总包商的项目管理部门在中,存在一些信息不明,形成“难管”局面.同时,管理路径过长,有可能因为指令的时滞导致管理效率的低下和内耗过大.对分包商而言,指令源有两个甚至更多,这样同样导致执行力的减弱和对突发事件的处理缺乏能力.

2.3非对称矩阵型模式

在非对称矩阵型模式里,项目部根据项目需要.自行寻找和选择分包商,由公司授权项目与分包商签定分包合同,工程管理由分包商直接管理.这种方式效率高,发包便捷,更贴近实际,项目管理较为有力.总承包商只是做例行的管理,主要的管理权限由项目部管理,所以我们可以理解为在矩阵结构里,这种方式是以项目部为主导的,这样的矩阵是不对称的.

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非对称矩阵型模式的优势是：对总包商而言,这种方式效率高,发包便捷,更贴近实际,项目管理较为有力.可在一些突发事件的处理上,取得意想不到的效率和成绩,如融垫资、超范围施工等.同时,可以缩短管理路径.对分包商而言,指令源减少,同样有利于项目的实施和推进.

非对称矩阵型模式的劣势是：由于项目自身的局限性,不能找到最低价格实现成本探底,宏观上对成本控制不利,管理上一旦发生恶性的事件,互相推委,出现失控局面.对分包商而言,指令源减少了,管理风险也增大了.

2.4复合矩阵型模式

复合矩阵型模式是公司发包与项目部发包相结合,对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制.小型的、简单的、合同额不大的采用项目部自行处理,公司审批认可的方式.

复合矩阵型模式的优势是：对总包商而言,这样既能便于宏观控制,又符合分包是项目分项工程的分包,能有利的调动项目团

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复合矩阵型模式的劣势是：这种模式是对矩阵型模式和非对称矩阵型模式的一种整合,具备两种模式的缺点.同时,由于分包商的上级指令源来自不同的位置,有可能导致交叉作业的分包商之间产生协调工作上的问题和矛盾.

3.推行建筑工程项目责任制管理模式

鉴于以上四种模式的各自特征和优劣性,本文建议在选择实施各管理模式时,同时在建筑企业工程项目上实施项目责任制.建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多.涉及的工艺、技术、原材料也不断更新和进步,施工管理和合同管理难度大.在精干主体的基础上,还必须进一步减化生产关系,减少管理层次,变金字塔式的管理为扁平式管理.实施工程项目管理有多方面的管理要素,不同的工程项目又有不同的管理重点,但必须毫不动摇的控制项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心.它的落实与否,决定着项目管理的效果与成败.项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方、总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系,保证工程项目的协调有序按进度实施.

建筑企业内部要用完善的市场经济机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的有效落实.有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本）,四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理）,保证工程项目三大目标实现的必要条件.建设工程项目承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履行要求进行资源配置,下达生产计划和各项经济技术指标.以保证实现预期的项目管理目标.逐步建立健全一套科学完整的,符合市场经济规律的,并符合国际惯例的项目管理责任体系与规章制度约束体系.

4.结语

通过上面的分析,我们可以看到,任何的模式都是有其优势和劣势的,没有完美的和一成不变的模式.笔者认为.无论那种模式,都有其优势和劣势,对任何一个项目,都需要具体问题具体分析,模式不是固定的,一成不变的,我们要做的工作,是如何针对项目.进行项目分析,然后进行模式的选择、设计和优化,选择最合适的管理模式.

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