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那些早期资金,准确点说,不是让你用来贯彻你之前拟定的计划的,而是供你用来试错的.

每个志向远大的创始人都有一个宏大的愿景.他们把这些愿景写进了商业计划书,幸运儿还用这个商业计划书找到了天使投资人.我依然记得我当初写商业计划书时的兴奋――好像在打造一个伟大的作品,找到了一个可以为之奋斗一生的事业.这是一件多么让人激动的事啊!

如今这个愿景还在,我也依然相信它.不过我清楚地知道,这还真是一个愿景――没有三五年无法实现这个目标.客户是不会为你的愿景买单的,从那个愿景也无法知道你当下的行动.创始人必须用最短的时间完善自己的产品,并把它销售出去,短期内实现盈亏平衡.如果企业生存不下去,还谈什么使命和愿景呢?

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这也是大多数创始人走过的路.创始人或多或少有点理想主义,但当他开始行动起来时,他就必须面对一个现实的两难选择：要么按照计划走,但发现处处受挫；要么改变计划,反复试错.现实,远比计划复杂.

创始人不要太把商业计划书当回事儿.商业计划书基本上是为大企业准备的,并不适用于绝大多数创始企业,创业最大的特点（也是魅力所在）就在于不确定性.大企业的计划很多有“确定的前提”――比如,确定的客户群体、确定的产品功能、确定的执行团队、确定的资金支持等这些对于创始企业都是不可能具备的.

创始人必须清楚地知道：商业计划只是一系列未经测试的假设条件,需要通过不断的客户测试来证明其可行性.用一系列假设去指导实践,无异于刻舟求剑,往往会酿成大错.创始人应该走出办公室,从潜在客户那里了解个性化、第一手

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创始人还必须清楚地知道：所有的商业计划都是以创始人的个人信念为支撑,他们并没有清晰的客户群体.创始人应该抛弃大公司应用的传统产品管理和开发流程,以建立、测试和寻找商业模式,实现从“未知”到“已知”,从“不确定”到“确定”的转变.

在客户和产品开发方面,可以划分为四个维度――老客户老产品,老客户新产品,新客户老产品,新客户新产品.对于创始企业而言,老客户老产品往往是大公司的优势地盘,而且那里早已成了一片红海,竞争成功的可能性并不大.而新客户新产品的风险太高,因为新客户需要一定的培育时间,劝说客户使用新产品更需要时间.最合理的方法是,针对现有客户开发新产品,或者在一个新的市场推广既定的产品,因为有成功的先例,让你有道路可以遵循.

根据我个人的经验,创始人可以用四个词作为指引来寻找可靠的商业模式：“专业,聚焦,差异化,强检验”.也就是说：做自己最擅长的事；把所有力气聚焦在一点；做到和你的同行有所不同；能解决客户的刚需问题,而且能马上带来现金流.创始企业没有太多资源可以浪费,因此必须做到足够聚焦才行.

在创始路上,有许多计划是不可预知而且经常变化的.但总有一些规则还是可以预知的――那就是你的使命、愿景和价值观.创始人不要在这方面经常变化和妥协,这会让你在不确定的世界里有一个相对确定的东西,不仅可以让自己找到方向,而且可以让整个团队不至于迷失在变幻莫测的市场环境中.

一个优秀的领导者应该清楚地知道自己的目标,知道自己的优缺点,对社会和他人有清醒的认知,而且有很强的自我驱动能力和自控力,知道应该做什么不应该做什么,而且有很强的影响他人的能力.这些能力就是我们通常说的“情商”,它们就像你的肌肉一样,是可以通过锻炼不断提升.

如果创始人足够幸运,拿到了天使投资,不要因为没有按照商业计划书行事而内疚.那些天使投资人还真没把你的商业计划书当回事儿,他们很清楚地知道,那些计划只是一系列未经测试的假设,离现实还差得很远,他们看好的并非这个计划是否完美,而是看好你这个人,看好你的各种能力和资源.

明白了这一点,你就会知道,那些早期资金,准确点说,不是让你用来贯彻你之前拟定的计划的,而是供你用来试错的.天使投资更像是你的现金蓄水池,依靠这点钱去完成一个宏大计划并不现实,但可以确保你在找到方向之前,不会因为资金断流而夭折.

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