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2012年12月26日,在海尔集团创业28周年纪念庆典暨第五个战略主题发布会上,海尔集团创始人、首席执行官张瑞敏回顾了海尔探索战略的思路与历程,描述了海尔第五个发展阶段的战略主题――网络化战略.互联网颠覆了传统经济模式,网络化战略正是为了响应这一变化.
1984年12月26日,我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业.当时的冰箱厂亏空147万元,产品滞销,人心涣散.在过去的28年,海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年）,如今海尔要迎来第五个发展阶段,我将它称为网络化战略阶段.
探索战略的历程
28年来,不管在什么战略阶段,海尔的战略思路一直有一条主线：永远为用户创造价值.彼得德鲁克（PeterF.Drucker,1909-2005）有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义,那就是创造顾客.”海尔之所以有竞争力,就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移.人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代,现在人们强调体验经济.所谓体验经济,就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验.时代在变化,海尔的战略要跟随时代进行调整.在1984年到2005年三个战略阶段,海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论,生产方式以生产线为主,组织管理以科层制为主.在全球化品牌战略阶段（2005-2012年）,海尔向互联网时代的企业转型,人单合一双赢模式就是为了这次转型.如今,海尔要做的是,坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好.
在名牌战略（1984-1991年）阶段,我们抓住改革开放的机遇,以“要么不干,要干就干第一”的观念,为当时的用户提供高质量产品.抓住改革开放机遇的企业很多,但以这种观念做事的企业并不多.很多企业认为引进设备后,产品质量已经提到很大提升,面对供不应求的市场状况,只管生产和销售就可以了.但我们没有这样想,而是为用户提供他们最想得到的高质量产品.1985年的“砸冰箱”事件是为了唤醒海尔人的质量意识.当时人们认为产品出现一点问题是正常的,而且以为只要引进了先进技术,产品就没有质量问题了.这是错误的观念,先进的技术和设备是必要条件,但人才是充分条件,是关键因素.所以我们提高人才素质,走与同行差异化的道路.在市场认可方面,海尔在1988年获得了冰箱行业第一枚金牌,1990年获得国家质量管理奖,1991年获得全国十大驰名商标称号；在管理方面,海尔于1990年获
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在多元化战略阶段（1991-1998年）,我们抓住邓小平南巡讲话的机遇,兼并其他企业,并建设海尔工业园.在此之前,海尔只生产冰箱；而从这时开始,海尔要制造多元化的、高质量的产品.通过兼并,我们进入了很多领域（洗衣机、电视机、空调等）,但进到很多领域只是手段,目的还是为用户提供高质量的白电产品和服务.很多企业还在抓质量,我们提出星级服务,更往前走了一步.按照“吃休克鱼”的方式,海尔兼并了18家企业,创出一条靠企业文化取胜、将人的因素放在第一位的兼并道路.当时我们提出口号“多换思想少换人,不换思想就换人”,注重提高人的素质,改变人的观念.当时海尔的多元化战略受到攻击,但我觉得问题不在于专业化还是多元化,本质在于能不能为用户提供一个高质量产品和服务的体系.在市场方面,我们建成了全国第一个家电工业园；在管理方面,我们的“日清管理法”于1995年获得国家管理一等奖.如果没有日清日高的基础,人单合一也很难做起来.在这一阶段,海尔每年的营业收入复合增长率平均为56%.
在国际化战略阶段（1998-2005年）,我们抓住了中国加入WTO的机遇,以出国创牌而非出口创汇的观念确定了我们的定位,目标是为用户提供价值.要实现这一战略,海尔采取了两个举措：在美国南卡建厂,并购意大利工厂.这两个举措受到了很大争议,但被记者认为愚蠢的决定被实践证明并不愚蠢.我们的南卡工厂很好地满足了美国当地消费者的需求,我们的意大利工厂则满足了欧洲市场的需求.在市场兼并的过程中,我们发现了自己在国际化方面的巨大差距,所以我们要提高海尔人的素质,成为国际化的人才,通过这些人才推进海尔的国际化战略实施.当时的一些同行企业宁可在国内喝汤也不到国外啃骨头,而海尔认为要与狼共舞就得成为狼.从市场角度看,海尔在这七年建立了18个海外市场,17家营销公司,9个研发中心；在管理方面,海尔市场链再造的管理案例于2000年被瑞士洛桑商学院收录.“人人成为SBU”是那时候提出来的,是要让每个人都成为一个盈利的单位,这是人单合一的前提.在这一阶段,海尔每年的营业收入复合增长率平均为27%.这种下降很重要的原因是国际市场的影响；通常的规律是,如果要在母国之外的国家创造本地化的名牌,往往需要经历八年的赔付期,海尔也没有冲破这种规律.
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在全球化战略阶段（2005-2012年）,我们抓住了互联网时代的机遇,观念上从原来的大规模制造转变为现在的满足用户个性化需求,目标是创造用户满意体验,为全球用户提供引领潮流的白电体验.在同行还在打价格战的时候,我们推动基于零库存的即需即供,建立社区店,配以三专店体系,走出了一条以用户个性化需求为核心的道路.推行即需即供的时候,一线销售人员很排斥,说这样更卖不掉产品了；这样我们就停下来,倒逼整个体系去满足用户的个性化需求.在同行还在依赖连锁店时,我们建立社区店、三专店,直接面对客户,直接满足用户需求.从市场角度看,海尔建立了五大研发中心,是平台型的研发中心.之前的9个研发中心还是靠自己的力量来研发,现在则是整合力量,就如同《宏观维基经济学》所说的“世界就是你的研发部”.平台可以让信息增值.原来的研发中心是高能力的研发人员决定了研发能力,现在是能整合到的资源共享决定了研发能力.另外,我们收购了三洋白电、新西兰斐雪派克两个资源,形成引领白电的必要条件.从管理角度看,人单合一双赢管理模式已经成为世界多家商学院的案例,但还需要更成熟,成为可以向每个方面推进的商业模式.在这一阶段,海尔每年的营业收入复合增长率降到了很低,但每年的利润环比增长率达到了32%.这可以看作是人单合一双赢管理模式的成效,因为每个人的价值都体现在他们为用户创造的价值上了.在新的战略阶段,我们探索与确立网络化战略,是希望利润和营业收入都以网络化的速度倍速增长.回顾我们的战略历程,看到不变的思路（永远为用户创造价值）与随时代变化的战略,也许更有利于我们认识新的战略阶段.
网络化战略的要义
在第四个战略阶段,我们的人单合一新模式的基础与运行都体现了互联网的影响；在第五个战略阶段,我们要继续坚持这条思路.国内外的专家对我们的建议也都聚焦在网络化上.我们需要认识网络化的市场,做网络化的企业.
网络化的市场首先表现为用户的网络化.过去的用户需求可以细分,可以主导,但是在网络化的社会,信息不对称的主动权到了用户手里,用户表达的诉求多种多样.企业成为追随用户需求的角色,要跟得上用户点击鼠标的速度.这就要求企业建立网络化的营销体系.里夫金（JeremyRifkin,1945-）在《第三次工业革命》中说,第三次工业革命是个人化生产的革命,将来的企业组织形式是分散型加合
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