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[提要]本文就营改增后道路运输企业面临的巨大成本压力问题进行阐述,并提出相应的解决措施.

关键词：道路运输企业；营改增；成本控制与管理

中图分类号：F27文献标识码：A

收录日期：2013年6月5日

自财政部、国家税务总局在2012年8月开始在北京等8省市开展交通运输业和部分现代服务业实施营业税改增值税试点以来,2012年10月1日安徽省也完成了新旧税制的转换.道路运输企业的税赋由原来3%的营业税提高到11%的增值税,使企业税赋加重,而且一些过路过桥费等却因为没有增值税发票使企业不能抵扣,无形中又增加了负担.马钢股份有限公司汽车运输公司作为安徽省马鞍山钢铁股份有限公司最大的汽车运输企业在这次税制改革中也深深地感受到对汽车运输企业的冲击,如何做好企业的降本增效工作已经刻不容缓.

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市场经济条件下,企业是自负盈亏的商品生产者和经营者,其生产中的耗费必须是通过生产成果即销售收入来补偿的,整个补偿数额的多少,是以产品成本作为衡量生产耗费补偿的尺度.企业通过商品销售取得收入,提取成本消耗的份额,除了用以补偿生产经营中的消耗,还必须有盈余来满足企业扩大再生产的需要.企业盈余的多少,很大程度上取决于成本的高低.所以,成本作为补偿生产消耗的尺度,对企业经营起着关键作用.企业成本控制与管理是一项系统工程,需要通过科学合理地方法和手段来建立健全符合本企业成本控制管理系统.

一、建立和完善企业成本基础信息工作

建立和完善成本信息工作是一项最基本的工作.成本信息不准确直接影响到成本管控的方法是否得当.成本信息在成本管理会计中具有重要的作用,是企业开展经营决策、制定竞争策略、改善经营行为、评价经营业绩的基本前提之一.成本会计是搜集、整理成本信息,计算产品、劳务等成本对象的成本,并利用成本信息来编制企业的财务报表、进行成本控制和为企业的内部经营管理与决策提供依据的管理活动.因此,基础信息的完善和准确与否是成本核算和管控的基石.

1、依托信息化系统健全成本基础数据库.马钢股份公司汽运公司作为马钢股份公司最大的汽车运输企业,承担着马钢股份公司的保产运输任务,拥有各类运输车辆355台.公司成本中除去人员工资及附加费和折旧以外,占比最高的2项费用就是修理费和运杂费里的油耗.为了加强成本分析,该公司依托ERP系统,建立了包括汽油、柴油、修理费等各项主要变动成本的价、量、额数据库,为实现成本的动态分析提供了基础数据支撑.

2、运用基础信息定期开展成本分析.在全面准确的基础数据基础上,该公司按月、季、年开展成本分析,通过有效的成本分析,及时找出影响成本的关键因素.通过历史数据分析,2009年油耗占了总费用的8.79%,修理费占9.43%；2010年油耗占比9.69%,修理费占比11.14%；2011年油耗占比11.01%,修理费占比9.40%.对其中油耗做了项统计,表1是该公司从2009年到2011年汽柴油油耗表.（表1）

以其中公司消耗最大的0#柴油为例,做了2009年至2011年0#柴油价格走势图,如图1所示.（图1）从图表中可以很直观地看出：0#柴油从2009年的最低3.32元/升到2011年12月的6.15元/升,其中最大涨幅达到了90.06%.0#柴油成本也从2009年的1,132.35万元飙升至2010年的1,354.32万元,到2011年的1,731.70万元,用量从2009年273.17万升到2010年的266.66万升以及到2011年的403.18万升.而该公司2009年收入21,402.36万元,2010年收入21,334.26万元,2011年收入22,912.16万元.收入在没有大幅增长的情况下,2010年甚至比2009年有所减少,但油耗却在价格的作用下大幅攀升,可以看出油价是近两年制约企业效益的最主要因素.

营改增后汽车运输企业成本管理与控制参考属性评定
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3、运用分析结果支撑成本控制决策.正是由于这些成本信息基础数据的完善准确,以及及时有效的分析,促使公司管理层下定决心通过多种手段来控制不必要的油耗.采取了诸如为车辆装置GPS定位系统,为油箱加装油浮控制装置,设定科学路线,严格修理费用计划控制考核等一系列的方法来控制油耗和修理费,使公司主要变动成本得到了有效控制.

二、加强全面预算控制,实行精细化管理

1、建立预算标准,认真编制和执行财务预算,实现财务管理预算化.为确保编制预算的先进和合理性,建立预算标准,以企业目标利润为财务预算目标,以上年发生的合理的成本费用项目为编制基础,综合考虑市场和企业生产等诸多因素,形成由财务部门、生产部门、备件采购部门及七个成本中心（六个车队和一个修理车间）等为预算组成的责任指标体系,实现成本管理预算化.按照责权利相结合的原则,将财务预算以指标的形式分解落实到各个成本中心.

2、努力提高全员成本控制意识,规范操作流程.基层管理人员在贯彻执行生产成本的考核方面担负着重要的角色：驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者,消耗量的多少与他们密切相关；修理人员在维修控制方面也是及其关键的,他们的技术水平决定着修理费用的多少.因此,生产成本的控制不仅是单位管理人员的控制,而是全员、全过程、全方位的三全控制.要定期对单位职工加强成本控制规范的培训、考核,按照生产流程工序,杜绝不必要的浪费,努力提高成本控制意识.

3、依据成本预算,结合成本管理系统,从工作中扎扎实实去实施三全成本控制.加强对物料的消耗控制,强化对用料计划的审批管理,加强对库存物料和现场的管理,加强物料的领用管理,加强对物料的计划与实际领用进行分析和考核；加强工资薪酬的控制管理；将企业发生的费用分为固定费用和变动费用,把握好日常支出费用出入库情况,实施适时定额、强化流动资产管理等方式,控制不合理支出；建立严格的采购制度、供应商档案和准入制度、价格档案和评价体系、标准采购价格,以竞争招标的方式来牵制供应商、向制造商直接采购、充分进行采购市场的调查和资讯收集等方式,降低采购成本；加大修旧利废的力度；提高汽车维修的质量和品种,满足市场深度需求,实现利润的最大化；加强燃料监管,根据实际线路进行测算并取得各种车型的油耗定额标准,避免浪费,等等.

三、确定执行差异,搞好考核奖惩,塑造新型企业文化

按照“怎么干、怎么管、怎么算”的原则,详细记录各成本中心的指标执行情况,将实际同标准进行对比,确定差异的程度和性质.财务控制环节的特征在于差异管理,在标准确定的前提下,遵循例外原则,要经常预计财务指标的完成情况,考察可能出现的变动趋势,根据生产经营过程中的变动及时发现差异并调节差异.在一定时期终了,企业应对各成本中心的计划执行情况进行分析评价,分析差异形成的原因,确定责任归属,采取切实有效的措施消除差异.根据考核各项财务指标的执行结果,运用激励机制,实行奖优罚劣.另外,要提高企业的创新精神,将企业成本管理文化塑造成企业文化的一部分.创新才能引领企业的发展,同时消除认为成本无法再降低的思想,让企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力、途径和方法,人人应对成本管理和控制有足