预算管理相关论文范文素材,与对水电建设企业项目全面预算管理的相关论文查重

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【摘 要】全面预算管理作为一种现代管理控制工具与上世纪90年代从西方引入我国,已经在各类企业中广泛应用.但是在实行全面预算管理过程中仍存在着许多问题,全面预算管理制度还没有发挥其应用的强大作用.水电建设企业的经营有其特殊性,在经营管理中采用项目部施工的模式,并且单个施工项目周期长,投入量大,施工技术复杂,可变因素多.外部环境中国家相关政策,市场物价,贷款利率等不可预见因素对水电建设企业经营的影响也很大.这些特征在大多数建设施工企业中都存在,具有相当的代表性.要对其进行全过程的控制管理,对水电建设企业编制预算提出了更高的要求.本文针对水电建设企业实施项目预算管理中存在的问题,分析其原因并提出一种适合水电建设企业基于业务的动态预算管理模式.

引言

全面预算是在企业战略的引导下设定的目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划,以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明,并通过对执行过程的控制,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整.它是建立在权、责、利相结合基础上的各责任单位的预算体系,通过实施全面预算管理,能规范企业内部控制管理制度,落实各业务单元的责任,明确各级责权利,确定各业务单元的考核依据,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现企业目标.

全面预算管理的核心就体现在全面上,对企业经营过程中的各项活动进行量化.这种管理方式不仅跟财务活动有关,与企业的日常管理如水电建设企业施工项目的安全管理、质量管理、物资管理、人力资源等活动都有联系.也就是说全面预算管理是一个协调各方面管理活动的系统.正如美国著名管理学教授戴维.奥利认为的那样,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一.

目前,水电建设企业实施项目全面预算管理的时间已经不短了,通过调查发现,在公司内部普遍建立了预算管理机构、制定了预算管理办法、但在实施过程中仍然存在很多误区,预算有编制,无控制,即便有控制,把预算当做财务行为,仅仅关注成本费用而无价值创造,使全面预算管理难以发挥提升企业管理控制的作用.同时,我国的水电建设企业存在的问题也是大多数施工企业普遍存在的问题.因此,本文从这些问题入手,分析成因,并用全面预算管理的理论结合水电施工企业实际提出一种模式,进行如下的探讨.

一、水电施工企业实施项目预算管理中存在的问题及成因

1.由于传统的预算观念使预算反应迟钝而经常成为变动的障碍

应该说水电施工企业的预算编制要比其他行业更为准确,因为它是以较为准确的工程预算为基础来编制的,有详细的施工方案、工程量的预计和合同单价为支撑材料,但尽管如此,预算都是静态的,只反映编制时的环境和状态,它需要根据现实业务活动的需要进行调整和变化.项目施工技术复杂、受初设预算编制体系本身的限制,在初步设计审批后,随着施工进度的深化,会出现一些新的情况,设计单位或者有关部门会提出更优的设计方案,应该对初始预算进行必要的调整.

但传统的预算观念认为,预算不能超,除非领导批准,这种貌似严格的财务管理手段不仅没能实现控制的初衷,反而成为合理变动的障碍.如由于市场、施工环境等情况的变化需要变更合同修改预算,均需得到监理、业主的认可,这时施工单位需要花大量精力做沟通说服工作,且成功的几率还很低,其他与工程量没有直接关系的职能部门要想增加预算就更难.

2.目标规划不合理,导致预算编制缺乏依据

预算在实施过程中不能自觉支持企业目标的实现,倒是经常与企业目标唱反调.因为各部门在编制自己的预算时,并不考虑企业制定的目标是什么,更没有考虑具体项目的投入产出比,如何编、编多少,就看部门的“胃口”和人际关系以及编制的技巧.对很多部门而言,编制预算只是每年的例行公事,怎么编是下面的事,如何砍是上面的权,究竟怎样才能最大限度地实现企业目标,各部门并不关心.

这是因为传统预算不是一个系统,只是编制与事后分析“两个基本点”的孤立行为,没有过程控制.对预算的执行管理,又奉行“编制下达的预算就是各部门可以使用的资源”.所以各职能部门或者施工单位会为自己的利益多编制预算.由于财务部门工作的局限性,它无法对所有支出的合理性和必要性作出正确的判断,只能单纯根据预算额度决定是否批准支出.造成了“年底突击花钱”、“不超预算也不低于预算”等怪现象.而且也增加财务部门和其他部门扯皮的可能,大大影响了水电施工企业的管理效率.更重要的是,企业在编制预算前没有认识到预算目标的重要性,实际上,目标、计划、预算是预算编制、执行、控制、分析与考核的前提,目标规划的过程实际上就是将三要素一体化的过程,其核心精神就是企业在寻找实现目标的一种能力――项目（市场机会）与企业资源最佳组合的能力.各预算执行单元应该根据目标制定出详细的工作计划,根据计划中要做的每一件事提出所需要的资源,这样才能编制出合理、必要的预算指标.

3.预算指标只能满足会计的需要而不能满足管理的需要

水电建设企业编制的预算重点仍然放在以会计语言为基础的预算指标上,而忽略了满足管理需要的非财务指标.这使得对职能部门的管控作用无法得到体现.这是水电建设企业普遍存在的问题.造成这一现象的原因是企业没有很好的把企业目标转化成各个部门可执行的指标和任务.就使得各部门不清楚为了实现目标该做什么（目标）、怎么做（计划）.做到什么程度（预算）.可见,组织整体目标的有效分解是各业务单元预算编制合理的依据和标准,有了有效的目标分解,各业务单元才能根据目标制定工作计划,按照“谁干事谁编预算,干什么事编什么预算”的原则编制预算.这样,对各业务单元的控制才能落到实处.

4.组织内的直线命令和控制影响全员参与预算管理的积极性

强调组织内的直线命令和控制,编制的预算大多由财务部门牵头,其他职能部门基本无参与或根本没参与.各职能部门不明确自己部门应该做什么,有什么义务、责任、和目标完成后的回报.不能调动各部门的积极性,使员工觉得自己被轻视.全面预算的特征之一是全员参与,多数水电建设企业并没有做到.由于预算目标是自上而下制定的,所有部门和人员都只能被动接受,而在目标规划过程中又没有和各部门和人员有效沟通,目标和任务的分解也不具体和明确,必然造成执行部门苦乐不均不愿意积极配合甚至设置障碍.

5.预算只关注了降低成本而非价值创造

任何管理行为目的都是为了创造价值,预算管理也不例外.然而从目前水电施工企业的现状来看,预算管理仍停留在控制成本而非价值创造.

其原因是对目标的认识不够明确.很多人认为施工企业的目标是很容易确定的,有了合同收入就能测算合同成本也就有了合同毛利,且不说现实中进行合同收入、合同成本的估计本身就会产生较大偏差,就算能准确预计,将合同毛利作为企

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