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摘 要：项目管理的强调用最少的投入获取最大的效益,突出项目本身,根据项目本身情况寻求资源配置,避免浪费、追求高效.
关 键 词：工程项目管理模式
一、国际工程项目管理的主要模式
近代项目管理学科尝试从美国“曼哈顿计划”及“阿波罗计划”等重大项目上开始,在半个多世纪的演变过程中,出现了众多的管理模式,国际工程项目管理也从建筑、国防、航天等少数行业逐渐扩展到电子、通讯、计算机、软件开发、制药、金融以及一般政府机关和社会团体,管理层次日趋显现出规范化、专业化、集成化.
1.传统的工程项目管理模式
传统的工程项目管理模式“先设计,后招标”.由业主委托相关建筑、咨询人员进行前期的各项有关工作,待项目评估立项后再进行设计,并同期进行施工招标文件准备,随后通过招标选择承包商.这种管理模式发展成熟,在国际上较为通用,其能够有效地控制前期设计、评估环节,合理控制费用、选择适合的工程监理机构,保证项目按设计要求施工.但这种模式前期成本较高,设计时间较长,施工效率容易受到戕害.
2.CM模式
CM模式强调“施工方提前介入”,由业主雇佣CM经理在项目设计过程中提供施工建议,并随后实施施工作业.这种模式可以有效地缩短工期,提高施工效率,将施工过程统一管理,最大程度上降低生产成本,提高设计水平,实现了业主对项目的总体控制.但是,这种模式不利于业主对项目费用的总体控制,CM经理提前介入增加了业主与承包方、甚至是分包方的压力,给项目设计环节带来了隐患.
3.设计――建造模式
设计――建造模式实现了
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4.BOT模式
BOT模式是针对特定项目采用的工程项目管理模式.它以政府为主导,开放国内基础设施和运营市场,吸引外国资本的注入,由中标公司实施建设,通过建成运营收益实现贷款偿还.这种模式可以缓解政府财政压力,减少政府财政负担,降低成本,引进先进的技术和管理经验,转移风险.
5.工程项目管理新模式
随着社会发展和技术水平的进步,工程项目的种类呈现多样化,项目管理也出现了很多新模式.
（1）EPC模式（设计一采购一建造模式）,这种规模只需业主确定投资意向和要求,剩下的工作由承包方在合同规定时间内完成.该模式承包方风险较大,业主需给予承包方相应的自由和充分的资料.
（2）PMC模式（项目管理承包模式）,这种模式需要业主聘请工程项目管理公司负责规划、招标、采购、施工等工作,但不具体实施.该模式能提高整个项目管理水平,有利于控制成本、精简机构、拓宽融资渠道.
（3）Partnering模式（合作管理模式）,这种模式寻求业主与各方的合作,通过确定工作目标、建立工作小组,共同分担风险和费用,实现各方利益共赢.
（4）ProjectControlling模式（项目总控模式）,这种模式业主构建项目管理平台,在项目实施过程中收集和处理各种信息,并将资料及时传递给项目负责人,以提供决策服务.
二、我国建设工程项目管理模式的现状
多年来我国的工程项目管理取得了一定的成绩,但同时伴随着建筑企业经营粗放、机构臃肿、管理层次繁多、效率低下等问题,直接影响了我国企业在国际市场上的竞争力,严重制约我国工程建设市场的发展,主要存在以下问题：
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1.受观念和法制的制约,工程项目管理模式尚未得到普遍的任何和使用
由于传统观念的影响,国内项目建设将重点集中在技术层面,而忽视了管理的运用.更多的强调业主的主导地位,通过对资金、采购和施工的控制,达到管理的目的,直接导致了严重合同纠纷和经济损失.同时,国内至今没有工程项目管理的专项法规、条例,造成建筑市场管理有序性和规范性的缺乏,加固了人们对工程项目管理模式的漠视态度.
2.我国现行的工程项目管理模式缺乏组织性和制度性
由于大中型项目受时间、成本等因素的控制,成立的项目组织多为临时性单位,缺乏对项目的整体性控制.既不利于经验的积累,还造成了社会资源的流失.同时,由于临时性机构的责任主体不明确,一旦出现问题将无法保证业主的利益.
3.我国现行的监理制度在一定程度上制约了国际通行的工程项目管理模式在我国的实践
根据相关法规的要求,监理需要代表建设单位对施工过程进行全程控制,监理的范围从施工到设计不断扩大,实际上行使了项目管理的职责.由于自身水平的制约,监理的能力和水平往往不足以完全取代工程项目管理,这在一定程度上造成了职能交叉,不利于工程项目管理在我国的推广.
4.我国工程项目管理的推动缺乏有力的理论支撑
由于起步晚、实践不充分,我国从事工程项目管理模式研究的学者匮乏,无法对项目管理进行深入研究,导致对各种项目管理模式定义不太确切.无论在业主方、还是在设计、施工单位,对各种项目管理模式的内涵都存在许多误解.
三、我国工程项目管理模式的发展方向
伴随着我国加入WTO,工程项目日益增多.同事,更多国际先进技术、管理经验、设计理念、控制方法进入我们的视野,传统的管理模式已无法适应新形势项目发展的要求,迫切地需要更为先进的项目管理模式,这就为我们与国际接轨、借鉴国际经验实现企业改革、资金重组提供了难得的契机.
1.突破思维定势,健全国内市场
加入世贸组织,为我国提出了更高的要求,健全法律、捋清职责首当其冲.既要保证外国企业在华利益,获得法律保障,又要让国内企业合法、合理有序发展.尽快与国际市场接轨,确定法人负责制的组织原则,保证法人对项目管理模式的选择、设计、融资、施工等各方面的全面控制.培育和完善有资质、有潜质的咨询、设计和项目管理机构,提升其品质,打造良好的物质基础.加强专业人才培养,鼓励更多的学者涉足项目管理模式的研究和探索,为企业的发展提供理论根基.
2.合理规划,提高竞争力,积极与国际市场接轨
进入90年代,国际市场呈现出很多新变化.产业分工格局日趋深化,国际承包商兼并和重组加剧、本土化和本地化日益明显,发达国家市场准入等方面的障碍为我国项目管理模式的发展提出了更高的要求.我国市场范围广、业务贡献面宽,同时带来的是市场分散、领域平衡,随机性明显.这就需要我们明确区域性产业深度开发的重要性,集中国内资金和技术优势,实现产业转移.结合我国的产业政策和经济结构,将国内发展成熟的技术转移到其他发展中国家,从而带动资本、技术、设备、劳务等项目的全面出口,根据不同区域和项目制定相应的管理模式,拒绝单一性的对外发展战略.加大技术开发力度,着力实现科技创新,培养科技人才,增加信息技术在工程项目管理中的含量,提高工程质量,减低成本,用良好的信誉不断开拓国际市场.
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参考文献：
[l]徐伟等.土木工程项目管理[M].上海：同济大学出版社,2000.
[2]何伯森.国际工程的项目管理模式[D].天津大学管理学院国际工程管理学院.
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