关于医药行业类论文范文参考文献,与我国医药行业的转型之路相关毕业论文格式

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四、对医药企业转型的启示

（一）顺应改革趋势

国药控股上市以前,国内共有1.3万余家医药批发企业,其中80%以上企业的经营规模低于1亿元,前三家（国药、上药和华润）的总市场份额约20%.而在美国,三大医药批发企业麦克森药物批发（MCK）、卡迪纳医药（CAH）、美源伯根（ABC）,占据了超过九成的市场份额.中国的医药商业网络急需整合.2010年商务部发布的《全国药品流通行业发展规划纲要（2011-2015年）》中明确提出：“到2015年,通过鼓励支持企业兼并重组和充分市场竞争,培育1-2家年销售额过千亿、跨地区、全国性的大型医药商业集团等”国药控股在关键时刻的上市融资,为以后迅速建立起覆盖全国的分销配送及零售网络奠定了重要的基础.2011年,国药控股销售额首次突破千亿,成为国内第一家销售额超千亿的医药流通配送企业

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（二）开展有效并购

近几年来,我国医药产业一直处于持续的快速增长阶段,逐渐朝着规模化和集约化的方向发展,作为技术型的产业,不管是研发环节、生产环节抑或是销售渠道的扩充,都需要企业投入大量的资源.医药企业通过有效地并购,一方面可以集中力量发展优势领域,在优势领域中做强,另一方面可以扩充市场覆盖率,获得规模效应的同时有助于减少竞争,形成某种程度上的垄断效应.此外,通过有效地并购还可以将并购企业优秀的管理制度和其他资源注入被并购企业之中,使得大量规模较小、缺乏资金来源或者经营管理不善的企业集中起来,进而提高产业集中度、优化产业结构,提高整个医药行业的利润.

（三）重视整合协同效应

国药集团虽然经历了多次并购和重组以及战略调整,促进了业态转型升级,但面对市场变化和诱惑,始终坚持以“医药”为根本的发展模式,不搞时兴产业、副业,这在当今的大型企业中并不常见.从以终端为王的医药网络发展模式,到工业与科研相互促进,再到贸、工、科一体化发展,以此为基础,所有的并购重组和整合都是紧紧围绕医药产业的总体布局,正是这种专注才使得国药在短时间内不断优化了资产的存量结构,提高了企业的综合竞争力.

如果说并购是一个企业在短期内做大的有效方式,那么并购后有效地整合则是企业做强的必要条件.整合效率低下,不仅不能将并购方的经营优势渗透到被并购方,发挥并购的协同效应,反而还会令并购方背上沉重的负担,因为整合不利导致并购失败的案件不胜枚举.在这一点上,国药集团迅速有效的整合模式值得其他企业学习.2009—2010年,在拿下中生集团、上海医工院和中出服集团之后,国药对这三家大型央企的重组和整合受到业界的称赞.从组织结构到市场业务、人力资源、文化等多方面,国药集团迅速推进被并购企业和资源的整合,尤其是整合中最难把控的文化整合,被国资委领导评价是所有整合里最成功的典范.整合之后,国药集团对外形成了统一的研发、生产、营销和服务体系,对内则形成更加科学的规划性和系统性,整体实现了“1+1>2”的协同效应.

现代医药产业将是我国重点培育发展的战略性新器产业.我国医药产业并购,仍将持续成为未来发展阶段的一个主要资本特征.医药行业的相关企业可以通过有效的并购重组整合,努力实现协同效应,进行优势互补,打造更具创新型的医药行业全产业链,提升我国医药产业在国际上的综合竞争力.▲

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