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引导,可以促进工作的效率.以哈雷—戴维森为例,公司依靠各层级的跨部门团队设计新品,该过程倚重“创意摩擦”,其管理的目标就在于让各种不同的观点都得到倾听,进而寻求最好的结果.由此可见,以任务冲突引起的价值观冲突是具有一定的积极作用的.关系冲突是针对与个人相关问题产生的分歧,通常有破坏作用.其弊端在于它会侵蚀人与人之间的信任,阻碍沟通,破坏组织间个体的共识达成,导致隔阂,有悖于组织整体价值观的形成.其三,正确引导全体员工认识到理性管理价值观冲突对于组织的促进作用.在组织的发展过程中,价值观冲突既然被定义为冲突,说明组织中的个体拥有不同的价值观,或是个体与个体间的冲突,或是个体与组织间的冲突,这些冲突在一定层面上必然会阻碍组织的成长,抑或会影响个体的发展.如若对于组织价值观的构建能够形成共识,在组织中就会导向更广泛的合作,有益于组织与个体、个体与个体之间的畅通沟通和协调.而价值观存在差异会削弱团队的凝聚力,导致沟通困难.因此,对于价值观冲突进行理性的管理就会促进组织的长远发展.在全员参与价值观冲突管理的过程中必须引导员工认识到这一点.（二）尊重全体员工的管理主体地位
过去的组织中,管理主体仅仅局限于领导者,全体员工始终处于被管理的被动地位,这在某种程度上极大地削弱了员工作为组织主人的动力追求,打消了员工在价值观理性管理上的积极性,使员工无法从内心上认识到组织的总体目标,更无法将其内化为自己的具体目标,进而不能从工作实践中将组织的发展与个人的发展结合起来,无法看到个人与组织的共生关系.“组织是组织,个人是个人”的观念如果始终持续,那么个体价值观与组织价值观的背离就是迟早的事,并且在发生价值观冲突的时候,个体也会从自己的角度考虑而忽视组织的整体价值观,导致理性管理价值观冲突就成为“难于上青天”的实践.
改变“领导者是管理者,员工是被管理者”的观念就成为解决问题的关键,应该树立“人人是管理者,也是被管理者”的观念,营造“一花独放不是春,百花齐放春满园”的氛围.如果没有这些理念,即使有相应的制度,有相应的全员参与形式,往往也难以真正吸引员工参与,更难以使员工满意.员工只有在感觉到自己被组织当作“人”了,对组织有了归属感,才可能产生参与的热情.
（三）建立全体员工参与监督价值观冲突管理的正确方式
没有全体员工的充分监督,价值观冲突管理中出现的问题就得不到及时解决,价值观冲突管理的目标和任务就难以顺利完成.要实现全体员工的充分监督,需要建立相应的监督方式,包括合理有效的监督程序、固定的监督渠道（如定期会议）、监督结果的及时评估等.
全员参与的程度实际上是员工对组织的向心力的表现,反映了组织的凝聚力.全员参与的程度与组织的监督方式是否合理有关系.没有合理有效的监督程序,就无法科学、理性、高效地管理价值观的冲突；没有固定的监督渠道,就会削弱员工参与管理的动力；没有监督结果的及时评估,就会导致价值观冲突管理的中断和停滞.监督程序可以采取“事前商讨、事中参与、事后评议”的原则,积极吸取全体员工对于价值观冲突的解决意见,真正将员工参与纳入到价值观冲突的管理环节中.监督渠道可以采取沟通参与、决策参与或实践参与的形式,如征求意见、发布公告、召开听证会、组织职工代表大会、直接参与活动改革等.在价值观冲突管理的过程中,将这种管理方式固定化、常态化,可以产生良好的管理效果,促进组织的竞争力提升.
四、全员参与推动价值观冲突理性管理的机制
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（一）建立价值观冲突理性管理的教育机制
由于每个员工都有自己的价值观,都会以自己的价值观来指导自己的行为,从自己的价值观出发来看待各种价值观之间所发生的冲突.因此,对全体员工进行价值观冲突理性管理的教育,对于统一他们关于价值观冲突管理的认识,采取统一的步骤处理价值观冲突,是十分必要的.教育机制的建立,有助于统一全员在价值观冲突理性管理方面的认识,有助于组织凝聚力的增强,有助于减少价值观冲突的管理成本,有助于组织目标的高效率实现.
价值观冲突理性管理的教育机制要着重从个体职业生涯发展教育和组织价值观教育入手,这两者实质上是一个问题的两个方面.个体职业生涯的发展与组织价值观的构建是相辅相成的.对员工进行个体职业生涯的发展,必须以“亲情化”为原则,以“员工的利益”为导向,以“人性化管理”为主线,解决员工的实际问题,为员工的发展设置通道,给员工的成长提供培训机会,让员工在组织中实现自我整体素质的提升,在发展中获得个人价值实现的成就感,进而主动激发参与到价值观冲突理性管理的自觉主体性.
（二）建立价值观冲突理性管理的沟通机制
深入开展组织内部的沟通与协作,树立组织成员共同的奋斗目标,营造全员参与管理的氛围,是增强组织内部感情的重要环节,是提升个体对于组织依赖性的重要途径,有助于组织个体之间的相互理解与团结协作,有助于构建和谐向上的组织环境,为实现组织与个体之间的“双赢”、“多赢”奠定良好的基础.
价值观理性管理沟通机制的确立必须要突出“以人为本”的理念,沟通的前提是人与人之间的交流.组织在合理地引导员工价值观、解决价值观冲突的过程中,必须确立“员工是根本”的理念,把全体员工看作组织的资本和财富,把员工的发展看作组织发展的根基.通过思想上的沟通,了解员工的思想动态,收集员工定期反馈的信息,认真对待员工的个体价值观,对于员工认可组织价值观的部分加以赞扬和鼓励,对于员工背离组织价值观的部分要进行正确的疏导,同时还要肯定员工正确的个体价值观部分；通过情感上的沟通,把握员工在实际生活中的问题,及时把员工关心的热点、难点问题汇集起来,真正做到件件有答复,事事有回音,加大对全体员工的情感投资,使员工能够真正从情感上接受组织、悦纳组织；通过任务上的沟通,明确组织内部各成员的任务分配,确立员工自我管理的思想,使组织员工能够发挥主动性,参与到组织内部的冲突管理.通过定期的会议交流,确立科学的管理制度,激发全体员工的集体智慧,提升管理任务冲突的效率,使员工认识到管理冲突的目的不是针对个体,而是针对具体的任务,避免员工在心理上产生抵触的情绪,导致价值观冲突的程度加剧.
加强组织的文化影响力是提升组织员工参与价值观冲突管理的软动力.组织文化可以无形中的、潜移默化的影响到全体员工的价值观,使员工了解组织未来发展的愿景,使员工将自己描绘在组织的发展蓝图中,使员工在内心中真正认同个体的发展是融合在组织的发展中的.因此,组织要通过多种形式丰富组织的文化,通过不同的宣传载体如网络平台、宣传栏、橱窗、内部杂志等宣传组织
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