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摘 要：在绿化施工中,工程成本管理贯穿于项目管理的全过程,包括项目决策、项目设计、项目实施和项目竣工四个阶段,是全过程、全生命周期、全方位的成本管理.2012年始,北京开展了百万亩平原造林工程,是保护生态环境、改善城市生活环境的重要措施.三元绿化工程公司中标了首期平原造林工程中的京沪绿色通道6号地、景观生态林8号地等3212亩,工程合同价款约1亿元.本文以京沪绿色通道6号地工程项目为例,分析了当前绿化施工成本管理的问题及现状,并着重就其投标预算、分包工程、苗木采购、奖惩制度、税收政策等9方面,提出加强绿化施工成本管理与控制的多项措施.
关 键 词：绿化工程施工；成本管理；成本控制
一、引言
本人曾于2012年7月在《企业研究》发表论文《工程施工企业加强成本管理与成本控制研究》,从工程项目施工成本管理的原则、施工企业成本管理与成本控制存在的问题、施工企业加强成本管理与成本控制对策等对施工企业的成本管理与控制做了多方面的阐述.绿化施工作为建筑施工中一部分,其独特之处在于以生命体的苗木种植为主,施工周期短,一般在9个月内完工；季节性强,春秋之间施工；养护期长,3年到5年.而绿化行业整体的管理弹性很大,每个项目之间的可参照性弱.本文针对绿化行业施工中的成本管理,做进一步的补充.
二、当前绿化施工成本管理的问题及现状
本文以京沪绿色通道6号地工程项目为例,该工程在施工前期,基本延续了上一个工程的预算、核算模式,继而出现了预算突破、质量成本过高或过低、分包纠纷等一系列问题,使得成本管理的重要性突显出来.绿化施工工程成本管理中存在的问题主要集中在以下几个方面：
1.投标时急于求成,成本预算科学性不强,执行难度大
目前绿化工程网上招标时间短,一般在3至5天左右就要提交投标文件,在没有对施工主材料绿化树苗进行充分市场调研的情况下,基本按上一个工程中的材料价格预算.但实际上由于各省市都在集中绿化,苗木价格窜升很快,同规格同品种甚至同一块苗圃的树苗一天之中多易其价.待项目中标后采购人员各省市四处寻找苗木中间商和苗木种植户,成本预算基本无法执行,主材成本的风险加大,项目利润空间被压缩,甚至有些施工企业在施工中途退出,致使项目亏损.
2.施工过程中质量成本失控
目前绿化施工主要分为两类：一类是平原造林绿化,另一类为城市景观园林绿化.平原造林绿化工程的首要目的是绿化功能,以降低城市废气污染而造成的空气质量下降,以低成本的付出达到长远的社会效益及经济效益.而城市景观园林建筑中的园林小品、亭台水景等施工追求的是别具一格、赏心悦目.但一些绿化施工企业在施工中存在片面追求质量的情况,以皇家园林的质量标准进行平原造林绿化施工,付出高额的施工成本,如低成本经济型苗木的栽种采用高档观赏型苗木的栽种标准,势必就会增加质量成本的付出；同时,一些跟风而上的私企忽视质量工程,工程一蹴而就,树苗剪枝打药施肥一切从简,后期管理不利,对5%的工程尾款不屑一顾.这两方面的问题都会对企业的可持续发展造成不良的影响.
3.对分包工程项目的监管不力,质量风险、税收风险和诉讼风险增加
质量风险是分包方施工中偷工减料,以次充好,造成工程质量下降,致使总包方后期的养护成本增加；税收风险是分包方挖空心思假造完税证明等资料骗取税款,虚假发票索取分包工程款等,导致总包方在使用这些资料时真假难辨,税收风险增加；诉讼风险是在整个施工项目中,分包工程由于对资质认证的缺失,出现分包方在施工过程中以总包方的名义,拖欠民工工资、材料款等现象,导致总包方受到连带诉讼风险.企业对分包方施工过程的监督无力,致使上述三种风险上升,将为企业带来信誉损失和潜在危害.
4.工程项目中责、权、利脱节,成本控制不到位,奖惩机制有待进一步完善
在施工中,项目经理是第一责任人,成本管理及项目效益直接对总经理或董事长负责,而其他业务部门主管仅对施工业务负责,成本及效益与其奖惩脱钩,缺乏相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制和约束激励机制.
三、绿化工程施工中加强成本管理与成本控制的有效办法
1.严肃施工成本计划的编制
施工成本计划编制的科学性和可执行性是成本管理的起点和重点.
（1）投标预算需考虑季节、行情、苗木等材料的价格涨幅等市场因素.特别是苗木主材的采购,应遵循本地苗木优先选用原则,这是因为苗木生长与气候环境有直接关系,本地苗木栽种成活率高,后期养护成本低,而外省市的苗木进入本地栽种,需要一年以上的适应期,养护成本高,且会影响工程尾款
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（2）预算编制要统筹安排,兼顾各个标段地块.由于绿化工程是一个综合性工程,包括园林建筑、土方、水景、绿化、假山、铺地、给排水和园林供电照明等内容,其项目的结构、规模和施工环境各不相同,全面、完整是关键.
（3）项目经理部成员组成要科学合理,财务人员一定要参与决策,并与工程预算员、项目经理等对成本差异进行分析记录,实时掌握第一手资料,发挥财务决策支持作用,对施工过程进行动态监督.
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（4）与外省市的劳务派遣机构签定劳务用工协议,用以保证在劳动力市场人员紧缺时的佣工.
2.合理设计施工方案
施工方案是根据合同要求在全面考核施工现场的地形地貌后,按照合同预算、合同工期等,来合理设计人工、材料、机械.在设计施工方案时,方案的可操作性要强,且同时制定几个备选施工方案,并从中优选方案,在方案执行过程中根据现场情况可以做相应的调整.
如6号地的银杏林园吊车机械台班原施工方案计划用5台吊车每台5个台班共计20000元,通过优化吊车施工方案,最后使用8台吊车每台3个台班共计19200元,在台班单价未变的前提下节省了800元,但由于吊车台班使用合理,相对节约人力工时200个,人力成本减少20000元,同时由于台班由使用5天（每台车5个台班,1个台班8个小时）而调整为3天,提前2天将树苗栽种完成,确保了苗木的高成活率,对于集中灌溉更是打好了基础,提高生产效率.另外,在竣工验收阶段,应加强对整个工程成本进行核算和分析,综合分析各类工程的成本比例和价格因素,考核预算执行情况和效能水平,为同类工程能起到参考作用.
3.加强对分包工程项目的管理力度
资质和能力作为考察首要条件,企业应严格招议标程序,最大限度在保证分包工程质量的同时降低成本；谨慎选定分包业务,对难以调和的地方关系及劳务密集的标段采用分包形式为宜；建立分包档案制度.
4.针对例外问题,要进行重点检查,杜绝失控操作
如6号地整理绿化用地填平鱼塘工程量4000个土方,综合单价36.52元,金额146080元,实际支出200000元,原因是工程占地原为农村集体耕地、宅基地,虽然政府给予了相应的占地补偿,但未达到村民的要求,部分村民会组织起来对工程现场进行干扰,断路断水断电时有发生,高价提供劳动力等.该土方回填工程被村委会分包,经过协商虽土方支出高于预算53920元,但村委会无偿提供闲置厂房及办公室500平米供项目组使用,间接项目经费减少40000元.
5.苗木采购要考虑长期效益
与苗木生产商建立长期的合作伙伴关系,有效抑制苗木中间商对苗木市场价格的垄断.绿化施工的主材以苗木为主,苗源的供应链左右了项目的成本,而北京本地苗源有限,与周边省市的苗木种植大户建立长期的合作就势在必行.建立自己的苗木生产基地,为绿化施工储备苗源的同时还可以在甲方考察施工能力时提高工程的中标率.
6.完善奖惩制度
及时兑现是留住项目人才和调动人员积极性和激发潜能的重要手段,但考核的科学性则是重要保障,其中质量、绩效、成本、安全等要多方面考核,并能量化考核指标,强调落实的力度,奖惩的标准要有统一性和稳定性,并坚持责权结合的奖惩措施,促进施工企业的各项工作顺利进行.
7.财务管理贯穿工程始终
财务人员要走出去,进入施工一线,全面了解工程的全过程,参与项目决策每个项目均保证有成本会计进驻现场办公,并与工程预算员、项目经理等对成本差异进行分析记录,掌握第一手资料.同时,将项目数据进行分析整理,及时反馈各项目部和管理层.
8.内部审计部门跟踪施工过程,发挥内部稽查作用
对工程项目实施全过程内部审计,从项目的投标、设计、苗木及配材采购、施工监督、项目决算、项目资料的归档等,开展全方位项目审计,及时发现、纠正实施过程中的问题,修补短板,使内部控制与专业管理相互结合,规范工程施工的精化管理,使施工中的所有成本风险降低在可控范围内.
9.考察施工地区的税收政策,减少税费支出,提升整体利润
对地方财政的税收优惠政策先行了解,做好相关资料的税务备案工作,不错失返税
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