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导战略制定和市场策划,从而推动企业成长.Krishnan、Bass和Kumar（2000）强调企业家只有认清市场机会的价值,并将其运用到生产经营中才能创造价值,否则会导致一种“企业家亏损”.2.建立关系的能力.Mitton（1989）指出企业家的一项工作是利用建立的关系为处理以后的事务铺路.RonaldBurt（1992）提出“结构洞”理论,他认为占据未联结结点间的结构洞的行为者能以此获取网络中的稀缺资源,从而获得更大的竞争优势.
企业家建立关系的能力包括三类：与政府的关系、与其他企业的关系以及与员工的关系（贺小刚,2006）.首先,建立良好的政府关系能获得其他企业无法获得资源、资金以及政策优惠等（胡旭阳,2006；吴文锋等,2008；罗党论等,2008；邓新明,2011）.这些利益有助于企业家更好地收集市场信息、作出正确决策或进入更具发展潜力的行业,同时有助于刺激企业家进行合理的投资等,这些影响有利于企业价值增值.其次,企业与相关联的上下游企业建立良好的关系,不仅可以获得更加有效的市场信息、发展机遇,更重要的是可以通过这种渠道学习和模仿其他企业的优势,从而提高企业对不确定环境的适应能力和企业自我保护能力（边燕杰、丘海雄,2000；贺小刚；2006）,最终促进企业发展.最后,与员工建立良好的关系,有利于提高员工工作满意度、员工忠诚度以及员工工作效能,同时有助于在组织中建立一种信任机制从而增强企业凝聚力和加强企业文化建设,最终起到促进企业成长的作用（贺小刚,2006）.
3.战略能力.随着信息技术飞速发展和经济全球化,中国企业面临的动态环境错综复杂、变化莫测,企业家作为企业的领导者必须具有高瞻远瞩、运筹帷幄的能力,才能使企业立于不败之地.因此,战略能力是一种全局性、长远性的思维能力（王又花等,2004；于克信,2004）.这要求企业家必须对自身所在企业有一幅蓝图或一个愿景（Durkan等,1993）,以及一个清晰的目标（Snell和Lau,1994）.
贺小刚（2005）认为企业家战略能力是一种配应能力,即企业家根据市场等动态、复杂的外界变化以及企业自身经营状况的匹配情况作出的战略决策和调整.企业家的战略能力不仅能缓解不确定性市场的竞争压力,还有利于规避经营风险（Hitt等,2001）,同时还能更加充分、合理地利用资源,使其产生最大的效应.它关系到企业的灵活性以及适应性,最终影响企业的成长.余来文和陈明（2006）在其研究中也指出企业家战略能力是关系到企业持续发展的解决未来问题的能力.企业家具备这样的能力有助于充分发挥企业的组织能力和组织资源的协同效应,最终提高企业核心竞争力.
4.管理能力.贺小刚（2005）认为这一能力是指企业家对于企业各种零散资源进行整合和合理配置,以实现资源组合效应最大化的能力.这些零散资源本身并不能直接提升企业价值,只有通过企业家的管理确保其最优使用,才能增加企业价值、促进企业成长.因此,管理能力为企业直接创造经济效益,主要体现在利润的增加和市场占有率的提高（Chandler和Hanks,1994）.
Chandler（1977）认为企业家对于企业的有效管理比市场机制这只“看不见的手”更能提高资本竞争力,带来更高的生产力和利润,是企业持续成长的源泉.Teece（1997）提出动态能力理论,他指出企业家将专有资源与生产要素有机整合的管理能力能降低交易费用,使企业不断获得竞争优势.在资源和知识的整合、转化方面市场机制是低效的,企业家将其组织和整合起来使其成为有价值的、稀缺的、不可完全模仿与替代的核心资源是企业成功的基石（贺小刚,2005）.
5.创新能力.熊彼特在1921年首次提到了“创新理论”,在其随后的研究中熊彼特指出企业家的基本职能是引进新的组合,即进行不断的创新,从而促进企业提高效率和降低成本.德鲁克（1985）认为创新是企业家精神的本质体现,是保证企业灵活性和自我更新能力的动力,因为创新并不是否定之前的努力,而是循序渐进地改变,以适应激烈的市场竞争.Teece（1997）指出,在信息技术飞速发展和市场环境瞬息万变的今天,企业家的创新能力可以克服能力中的惯性与刚性,是企业发展最为关键的能力.
中国诸多学者对于企业家的创新能力也作了不少研究.邬爱其、贾生华和陈宏辉（2003）认为创新活动是企业活力的成长动力,企业家的创新能力在企业初期起着尤为重要的作用.贺小刚（2005）认为企业家的创新能力属于一种配应能力,能使企业做到差异化,从而缓解市场竞争的巨大压力,还有利于降低交易成本,从而为增加企业经济利益.张迎春、李萍（2006）在其研究中以辽宁省为例进行了实证研究,指出企业家强烈的创新能力不仅有利于自身企业发展,同时能削弱地方经济发展障碍,促进产业集群效应的产生.6.学习能力.Man（2001）认为学习能力是企业家应具备一项基本能力和支持性能力.当今社会,中国企业面临着错综复杂的环境和前所未有的挑战,许多企业家的学识和能力不足以应付这样的挑战,而良好的学习能力大大增强了企业家在这种环境中识别、把握企业发展机遇的能力（Hill,1992）,从而提高了企业的竞争力.魏江、焦豪（2007）研究了中小企业成长,认为企业家通过不断学习提升自我的过程中将经验与知识传递给员工,使其效能由个人层面上升到组织层面.通过变异、内部选择、复制和制度化四个阶段不断循环,促成特定惯例和做事原则最终制度化和惯例化,使企业具备改进旧知识和创造新知识并不断持续发展的动态能力,最终提升企业绩效.除此之外,国内外许多学者认为学习能力的好坏对于企业家创业时期尤为重要,因为它能促进企业家不断更新知识,从而降低创业期间的潜在风险和不确定因素（Ward,2004）,并促进企业家更有效地在未来利用资源（Murray,1996）.
(二)组织能力对企业成长的影响
贺小刚（2005）在其研究中创造性的将传统的能力理论模型“组织能力—企业成长”扩展为“企业家能力—组织能力—企业成长”.他认为企业家在企业成长过程中不仅能通过自身能力提高企业绩效,直接促进企业的成长；而且能够通过培育组织能力,间接为企业的可持续发展作出贡献.并指出企业家在组织能力的培育过程中充当了战略审计者的角色,组织能力形成、积累和发展的过程中企业家的各种能力因子都将对它产生直接或间接的影响,因此企业家能力是组织能力之源.
Prahalad和Hamel（1990）提出的核心能力理论指出核心能力是组织内集体知识与集体学习,特别是协调不同生产技术和多种技术流的能力,具有价值性、独特性、难以模仿和不完全替代性,是企业获取竞争优势的源泉.然而随着科技发展和市场竞争日趋激烈,许多形成核心能力的企业表现出核心刚性（Barton,1992）,它阻碍了企业竞争优势的发挥.基于核心刚性的产生,Teece等（1997）提出了动态能力理论,其关注的是企业组织能力与持续竞争优势的关系,认为良好的组织能力既能提高企业对外部环境变化的反应,又能帮助企业与现有资产和组织路径相契合,是实现企业持续、动态竞争优势的源泉.与此相似,进化学派的两位代表人物Nelson和Winter（1982）认为企业是由组织惯例构成的层级结构,并对其进行了深入的探索.Nelson（1991）指出组织中可行的惯例促使这一组织有能力和信心完成一系列工作,而Winter（2000）明确指出高水平的组织惯例即是组织能力,是企业产生差异化的根源,对于企业存活能力和成长影响至深.中国学者杨国安（2012）在其研究中指出组织能力是企业稳定、持续发展的DNA.他认为组织能力由员工心
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