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[提要]我国大部分建筑工程项目成本意识薄弱,职责划分不清晰,管理手段和方法落后,管理体系不健全.当务之急是建立健全成本控制制度,成立全员参与的成本控制组织架构,对原材料、人工和制造费用进行合理的规划和控制,进而提高科学管理水平.
关 键 词：建筑工程；成本管理；对策
中图分类号：F27文献标识码：A
原标题：我国建筑工程施工成本管理控制现状与对策
收录日期：2013年2月20日
建筑施工企业作为我国建筑市场中独立的法人实体和竞争主体,其可持续发展能力在于保障工程质量的前提下获得尽可能多的利润,最大限度地控制成本.成本管理与控制的成功与否直接决定着施工企业的经济效益,关系企业市场份额和核心竞争力的培育.研究我国建筑施工企业的工程管理现状,提出有针对性的建议,对于企业参与市场竞争,提高经营管理水平有一定的借鉴意义.
一、建筑工程成本管理的内涵
建筑工程从范围上包含立项、勘察、设计、监理、施工等环节,其成本是指以建筑工程作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式,也就是某一建筑工程项目在施工中所发生的全部费用的总和.它由人工费、材料费、施工机械使用费、施工管理费、不可预见费、其他税费等组成.建筑工程施工成本管理是有组织、有系统地进行计划预测、控制、核算、考核等进行科学管理的工作
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二、我国建筑工程成本管控现状
（一）成本意识薄弱.我国当今尚处于经济发展的初期,有大量的工程等待建设,施工企业为了快速扩张,大多数建筑施工企业只是重视最终的成本控制目标,如何对其进行有效监控缺乏重视.项目实施前,不重视成本预算的编制,或工程预算流于形式,施工进度与预算脱节严重.领料无限量,用工无定量,费用开支无标准等,没有科学控制成本.各部门、项目部、工区及职工不了解自身在成本方面的工作目标及任务,甚至认为成本管理是财务部门的专署工作.
（二）职责划分不清晰.在成本管理体系中没有把项目经理、其他业务部门主管、各部门管理人员的责任、权力及利益分配加以约束和激励,没有形成完善的成本管理体系.在施工程项目成本管理体制方面,没有很好地将公司其他部门的责、权、利三者结合起来,有些管理部门简单地将施工项目成本管理的责任归于项目经理部,忽视自身成本管理配合、支持的责任,没有形成完善的集团成本管理体系.负责组织、指导成本管理工作的专职财会部门和人员大多不懂生产特点,无法组织、指挥与协调成本管理各方面的工作；企业内部各部门之间缺乏配合,形成管理环节上的严重脱节,往往是搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责生产和进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验,搞财会的仅满足于坐办公室里事后“记账、算账、报账”.
（三）管理手段和方法落后.我国建筑施工企业管理手段和方法还比较落后,很多项目仍处于粗放管理状态,成本计划缺乏编制基础,多凭经验和概略的定性估计来处理问题,计算机和其他先进管理手段的应用水平较低.更谈不上利用计算机模拟技术,随时预测后续工程的最可能工期（进度）和计划成本,及时调整后续计划.控制方式以“事后”被动控制为主.施工企业将成本控制仅仅理解为各项目标值与实际值之间的比较,当实际偏离目标时,分析产生差异的原因,确定下一步对策.这种能发现偏差,但不能有效地预防和避免可能发生的偏差,即无法做到“事前”控制.
（四）管理体系不健全.管理体系不健全主要表现在成本管理部门、管理主体单一.目前,管理部主要是单个财务部门,管理主体主要是领导和财务人员,似乎成本管理只是领导和财务人员操心的事,好像与其他员工没有任何关系.其次是成本管理客体单一.目前的成本管理只注重对已经发生的成本、费用（如材料费、机械费、人工工资、利息支出、办公经费、业务招待费等）进行管理,而那些不易被“看见”的,如设备利用率、劳动生产效率等却常常被忽视.
三、建筑工程成本的影响因素
（一）工程工期.工程建设的直接成本（物料成本、人工成本等）与工期之间存在一定的对应关系.周期越短,因突击施工而增加的直接成本越多；相反,周期延长,突击施工的程度就会降低,工程直接成本也越低.
（二）资源消耗数量与成本.一般来讲,工程消耗的人、财、物等资源数量越多,成本越高；资源的市场成本价格越高,工程的建筑成本越高.在这两个要素中,资源消耗与占用的数量是第一位的,资源的价格是第二位的.因为通常资源消耗与占用数量是一个内部要素,是相对可控的；而所消耗与占用资源价格是一个外部要素,主要是由外部条件决定,所以是一个相对不可控因素.
（三）工程质量.工程所要求的质量越高,所需要的成本自然越高.一个工程的实现过程就是工程质量的形成过程,在这过程中为达到质量的要求,还需开展两个方面的工作：一是质量的检验与保障工作；二是质量失败的补救工作.这两项工作都要消耗资源,从而都会产生质量成本.
（四）工程范围.从广度上说,工程范围越大工程的成本就会越高,工程范围越小工程的成本就会越低.从深度上说,如果工程所需完成的任务越复杂,工程的成本就会越高,而工程的任务越简单,工程的成本就会越低.
四、建筑工程成本控制对策
（一）建立健全控制制度.施工企业的成本管理是由成本预测、预算、控制、分析与核算等环节组成.在项目施工过程中,为了避免成本出现偏差,需要建立和完善成本控制分析评价制度、预算制度和超预算审批制度；同时,为了纠偏,还需要建立基于实际工作量的分析与评价体系；通过对其进行分析和评价,能清楚了解项目成本发生偏差的原因,逐步掌握成本变化的规律,为管理者正确做出成本决策提供参考,达到有效控制项目成本、提高经济效益的目的.（二）成立全员参与的成本控制组织架构.建筑工程的成本控制,不仅仅是项目经理和成本控制工程师的责任,工程技术组、质量管理组、合同管理组、计划财务组、安全管理组、物资管理组、项目办公室等所有的项目管理人员,都要按照自己的业务分工各尽其责.所以,强调成本控制一方面是因为成本控制的重要性；另一方面还在于成本指标的综合性和群众性,需要依靠各部门、各单位的共同努力建立起来完善的成本控制组织机构体系.
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（三）制定材料定额,控制工程材料成本.成本控制首先要有控制的标准,材料成本控制计划的制定包括用量标准的制定与价格标准的制定两个方面.材料消耗量的控制是以材料消耗定额和生产计划为依据,确定月度领用的材料限额.施工班组领料,须经保管员按规定的规格和标准核料后,方可到工地临时仓库提取.如因发生材料丢失等原因,需要超过限额领用材料时,需先查明原因,经审查核实,才能超额补领材料,尤其是那些用量较大、单位价值较高的材料更应如此.这样就能抓好材料用量的控制.材料价格的控制由项目经理和执行项目经理组织的评审小组负责,工程所需材料,由评审小组通过比价、议价方式确定采购的厂家及价格后方可签订合同.付款时,由材料员及经营预算员双重审核付款金额是否与采购合同相符,从而达到对材料价格的控制.
（四）优化劳动组合,控制人工成本.人工成本控制
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